Филип Котлер. Основы маркетинга

Глава 16
Продвижение товаров: личная продажа и управление сбытом

Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в состоянии:
1. Рассказать о роли торгового агента фирмы.
2. Описать три варианта структурной организации торгового аппарата фирмы и рассказать о преимуществах и недостатках каждого из них.
3. Перечислить и охарактеризовать этапы процесса продажи.
4. Пояснить, каким образом фирмы оценивают эффективность деятельности своих торговых агентов.

Порученец-разъяснитель фирмы «Мерк энд К°» продвигает новые лекарства фирмы в штате Теннесси
Даже будучи в полном здравии, Рей Хендерсон проводит много времени в приемных врачей. Хендерсон торговый агент компании «Мерк Шарп энд Доум», являющейся отделением фирмы «Мерк энд К°, инк.», которая занимается производством лекарств, отпускаемых по рецепту. Его рабочая территория ¾ северо-восточная часть штата Теннесси. Каждый день он колесит по городам и весям, используя весь 22-летний опыт работы, чтобы пробиться мимо секретарей в личные кабинеты врачей и в любой час, который они могут ему уделить, побеседовать с занятыми медиками о новых лекарствах своей фирмы и оставить им образцы этих лекарств, чтобы врачи «опробовали» их, прописав своим пациентам. В фармацевтической промышленности коммивояжеров типа Хендерсона до сих пор именуют порученцами-разъяснителями, несмотря на то что сегодня среди них много женщин. В названии отражается тот факт, что эти торговые агенты подробно разъясняют врачам особенности новых лекарственных препаратов.
Фирма, да и сам Хендерсон внимательно следят за тем, чтобы он всегда располагал подробной информацией обо всех выпускаемых фирмой товарах. На первом году работы коммивояжеры фирмы в течение 12 недель изучают биологию и фармакологию. Затем они проходят дополнительный курс, участвуя в обходах в больнице с молодыми врачами, заканчивающими свою последнюю учебную практику. Чтобы убедиться в постоянной информированности сво¬их коммивояжеров, фирма ежегодно устраивает по четыре проверки их знаний о свойствах лекарств текущего ассортимента. В дополне¬ние к обучению по линии фирмы Хендерсон много учится и сам. Ожидание в приемных врачей дает ему время для чтения медицинс¬кой литературы, которую он всегда берет с собой в поездки.
В последнее время использование компетентных торговых аген¬тов для продвижения товаров непосредственно врачам приобрело для фармацевтических фирм как никогда большое значение. Эта сфера деятельности переживает особенно благоприятный период. В начале 80-х годов фармацевтические компании выпустили на рынок больше новых товаров, чем за любой другой отрезок времени с начала 60-х годов. Занятым врачам все труднее и труднее самосто¬ятельно поддерживать информированность о множестве вновь по¬являющихся лекарств. Фармацевтические фирмы беспокоятся, что, если им не удастся как следует познакомить врачей со своими новыми препаратами, те не будут прописывать их. И вот для того, чтобы из поля зрения врачей не ускользнул ни один из ее товаров, фирма «Мерк» недавно увеличила численность своего торгового персонала на 55% ¾ до 1400 человек.
Помимо посещения врачей, у Хендерсона есть и другие обязан¬ности. Одна из них ¾ организация встреч ведущих специалистов по отдельным отраслям медицины с местными врачами, практикую¬щими в границах обслуживаемой им территории. Такие встречи предоставляют местным врачам великолепную возможность обме¬няться идеями и информацией.
Многие считают, что в получении сведений о новых лекарствах врачам вовсе не следует полагаться на коммивояжеров. Эти критики считают, что в стремлении увеличить сбыт коммивояжеры могут снабдить врачей тенденциозной, исключительно положительной информацией об изделиях своих фирм. Чтобы сбить волну критики, фирмы не выпячивают роль торгового персонала, хотя в целом коммивояжеры славятся своей честностью. Люди типа Рея Хендерсона заработали и поддерживают эту репутацию упорным трудом «Надо всегда говорить правду, ¾ считает Хендерсон, ¾ Попробуй обмануть врача всего один раз ¾ и он уже никогда больше тебе не поверит». И хотя врачи обычно не полагаются на коммивояжеров как на единственный источник сведений о новых лекарствах, любая дополнительная информация, которую могут предоставить торго¬вые агенты, нередко оказывается для медиков ценной. Иногда это может быть информация о товарах других фирм. Один из врачей так отзывается о значении для себя визитов коммивояжеров: «Это прекрасный способ узнать о побочных эффектах лекарств конкурен¬тов. Коммивояжер не преминет рассказать вам об этом».
Кроме того, коммивояжеры дают врачам возможность под¬держивать связь с фармацевтическими фирмами. Если какое-то лекарство фирмы «Мерк» дает непредвиденный побочный эффект, врачи, практикующие в северо-восточной части штата Теннесси, могут известить ее об этом через Хендерсона. Именно поэтому вице-президент фирмы «Мерк» и называет ее торговых агентов «связующим звеном между исследователем и врачом»1.
Роберт Луис Стивенсон как-то заметил, что «всяк живет, что-то продавая». Продавцы есть как в штате коммерческих, так и в штате некоммерческих организаций. Вербовщики, привлекающие абиту¬риентов в колледж, являются представителями торгового аппарата этого учебного заведения. Церковь привлекает новую паству с помощью приходских комитетов. «Служба сельскохозяйственной пропаганды США» командирует на места специалистов по рас¬пространению сельскохозяйственных знаний и внедрению достиже¬ний, которые агитируют фермеров использовать новые агротехни¬ческие приемы. Больницы и музеи пользуются услугами сборщиков пожертвований для поддержания контактов с жертвователями и сбора средств.
Людей, занимающихся этой разновидностью коммерческой деятельности, называют по-разному: торговые агенты, контакторы, торговые консультанты, инженеры по сбыту, представители на местах, агенты, агенты по услугам и маркетинговые агенты. Ком¬мерция ¾ одно из самых старых занятий в мире (см. врезку 38).
Существует множество стереотипных представлений о торговом агенте. Слово «коммивояжер» может вызвать ассоциации и с образом несчастного Вилли Лоумена из пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера», и с образом вечно курящего сигару, хлопающего собеседника по плечу и сыплющего шутками Гарольда Хилла из пьесы Мередита Уилсона «Музыкант». Коммивояжеров обычно изображают людьми исключительно компанейскими, хотя на самом деле многие из них не любят поддерживать компанию. Их критикуют за то, что они навязывают людям товар, хотя покупа¬тели часто сами ищут встречи с коммивояжером.
В практике сегодняшней хозяйственной деятельности термин «торговый агент» охватывает широкую гамму специалистов, у которых зачастую различий больше, чем сходства. Макмарри разработал следующую классификацию лиц, занятых в сфере сбыт, по специфике их должностей1:
1. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара, например молока, хлеба, топлива, горючего.
2. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы, например торговый агент по продаже предметов мужского туа¬лета, стоящий за прилавком.
3. Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты клиентам и на местах, как это делают, скажем, коммивоя¬жеры мясоперерабатывающих предприятий, поставщиков мыла и специй.
4. Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказов, а целью его визитов является форми¬рование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов. Примерами могут служить «послан¬цы» производителей спиртных напитков и порученцы-разъяснители производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту.
5. Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания. Примером может служить торговый агент машиностроительной компании, являющийся в первую очередь консультантом фирм-заказчиц.
6. Должности, требующие творческого подхода к продаже материальных товаров, таких, как пылесосы, холодильники, материалы для наружной обшивки дома и энциклопедии.
7. Должности, требующие творческого подхода к продаже нематериальных товаров, таких, как страхование, рекламные услуги, обучение.
Приведенный список охватывает должности, предъявляющие от минимальных до максимальных требований к творческой стороне коммерческой деятельности по сбыту. В первой части списка пере¬числяются должности, требующие ведения отчетности и оформле¬ния заказов, во второй ¾ требующие усилий по выявлению потен¬циальных покупателей и оказанию на них влияния с целью соверше¬ния запродажи. Мы с вами сосредоточим внимание на этих твор¬ческих формах сбыта.
Основные решения, с необходимостью принятия которых стал¬кивается фирма в процессе формирования эффективного торгового аппарата и управления его деятельностью, представлены в схеме на рис. 81, а их подробное описание дается в последующих разделах этой главы.















Рис. 81. Основные решения, которые необходимо принять для организации управления торговым аппаратом фирмы

Врезка 38. Вехи в истории коммерции и
искусства продажи
Коммерцией занимались уже на заре истории. По описанию Поля Германна, коммивояжер времен бронзового века путешествовал с коробом в виде «...массивного дере¬вянного ящика длиной около 66 см со специальными углуб¬лениями для разного рода топоров, клинков, пуговиц и прочих товаров». Первые коммерсанты и торговцы не пользовались большим уважением. В Древнем Риме назва¬ние «продавец» произошло от слова «жулик», а богом ¾ покровителем купцов и торговцев считался Меркурий, бог лукавства и меновой торговли.
С течением веков процесс купли-продажи набирал силу, концентрируясь в торговых городах. Потенциальным поку¬пателям, которые были не в состоянии добраться до торго¬вых городов, товары доставляли на дом коробейники.
В Соединенных Штатах первыми коммивояжерами были коробейники-янки (торговцы-мешочники), доставлявшие в своих заплечных мешках одежду, специи, бытовые товары и разные мелочи из центров их производства на Восточном побережье страны поселенцам западных пограничных районов. Торговали мешочники и с индейцами, меняя ножи, бусы и украшения на меха. Многие торговцы приобрели репутацию хитрых, беспринципных обманщиков, которые всегда готовы подмешать речной песок в сахарный, смешать перец с пылью, кофе с цикорием. Нередко они продавали подкрашенную сладкую воду как «лекарство», гарантирующее избавление от всех возможных болезней.
В начале XIX в. часть коробейников обзавелась кибитками и стала развозить и более тяжелые товары, такие, как мебель, часы, посуда, оружие и боеприпасы. Некоторые коробейники осели в пограничных поселениях, открыв там первые магазины смешанных товаров и фактории.
Крупные розничные торговцы раза два в год наезжали в ближайший большой город, чтобы пополнить свои товарные запасы. Дело кончилось тем, что оптовики и производители стали нанимать зазывал, которые выискивали розничных торговцев и приглашали их познакомиться с товарным ассортиментом своих работодателей. Стремясь опередить конкурентов, зазывалы обычно встречали все приходящие поезда и корабли. Со временем зазывалы стали посещать клиентов непосредственно в местах их деятельности. До 1860 г. в стране насчитывалось менее тысячи коммивояжеров, многие из которых занимались проверкой кредитоспособности покупателей и заодно принимали заказы на товары. К 1870 г. коммивояжеров было уже 7000, к 1880 ¾ 28 тыс., а к 1900 г. ¾ 93 тыс.
Приемы коммерции и управления сбытом, которыми мы пользуемся сегодня, были отработаны Джоном Генри Паттерсоном (1844¾1922), повсеместно считающимся отцом современного искусства продажи. Паттерсон был владельцем фирмы «Нэшнл кэш реджистер» («НКР»). Однажды он попросил своих лучших коммивояжеров продемонстрировать своим коллегам приемы, которыми они пользовались. Подход, признанный лучшим, был подробно описан в брошюре «Букварь продавца», которую вручили всем торговым агентам фирмы с наказом строго придерживаться всех изложенных в ней положений. Брошюра эта стала первым учебником по проблемам искусства продажи. Помимо этого, Паттерсон закрепил за своими коммивояже¬рами сбытовые территории на принципах исключительного обслуживания и стимулировал их усилия, установив каждому норму продаж. Он часто проводил торговые совещания, которые служили одновременно и учебными сборами, и общими дружескими встречами. Он рассылал своим торговым агентам регулярные инструкции по организации сбыта.
Одним из молодых учеников Паттерсона был Томас Дж. Уотсон, впоследствии ставший основателем корпора¬ции «ИБМ». Паттерсон указал другим фирмам путь превра¬щения торгового аппарата в эффективное орудие, обеспе¬чивающее рост сбыта и прибылей.

Постановка задач торговому аппарату фирмы
Фирмы ставят перед своим торговым персоналом разные за¬дачи. Торговые агенты «ИБМ» несут ответственность за «продажу, установку и модернизацию» вычислительной техники, используе¬мой клиентами. Торговые агенты корпорации «АТТ» несут ответст¬венность за «привлечение клиентов, продажу им товаров фирмы и защиту интересов» существующей клиентуры. Как правило, торго¬вым агентам поручают выполнение одной или ряда следующих функций: отыскание и привлечение новых клиентов; распростране¬ние информации о товарах и услугах фирмы; совершение запро¬дажи, включая установление контакта, изложение доводов, преодоление возражений и завершение сделки; предоставление услуг; проведение исследований рынка; сбор информации и составление отчетов по результатам визитов; распределение товаров, поскольку торговые агенты в состоянии оценить качественные характеристики клиентов и должным образом распределить между ними товары, являющиеся в той или иной отрезок времени дефицитными.
Отдельные фирмы ставят перед своим торговым персоналом все более конкретные задачи, более четко определяют круг его деятель¬ности. Например, одна фирма рекомендует своим торговым аген¬там уделять 80% времени существующим заказчикам и 20-потен¬циальным, посвящать 85% времени работе с уже укоренившимися товарами и 15-работе с новинками3. При отсутствии подобных указаний торговые агенты стремятся отдавать основное время сбыту укоренившихся товаров существующим клиентам, почти не уделяя внимания новым товарам и новым потенциальным заказчикам.
По мере того как фирма все больше ориентируется на рынок, ее торговый персонал также нуждается в соответствующей ориента¬ции. Торговые агенты должны знать, как добиться удовлетворения заказчика и одновременно обеспечить прибыль фирме. Они должны уметь анализировать торговую статистику, замерять потенциал рынка, собирать рыночную информацию и разрабатывать марке¬тинговые подходы и планы. Торговому агенту необходимо обла¬дать навыками маркетингового анализа. Навыки эти особенно необходимы специалистам высших эшелонов управления сбытом. Деятели рынка считают, что в конечном счете более эффективным оказывается торговый аппарат, ориентированный на нужды рынка, а не на увеличение сбыта.

Выбор организационной структуры торгового аппарата
После постановки своему торговому аппарату задач фирма готова приступить к рассмотрению вопросов об основных принци¬пах работы этого аппарата, его структуре, размерах и оплате труда торговых работников.

Основные принципы работы торгового аппарата
Фирме предстоит конкурентная борьба с другими фирмами за заказы клиентов. И она должна основывать свою стратегию на понимании особенностей процесса совершения покупки. Фирма может воспользоваться одним или несколькими из следующих пяти подходов к организации сбыта:
1. Торговый агент-покупатель. Торговый агент беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично или по телефону.
2. Торговый агент-группа покупателей. Торговый агент проводит торговые презентации для групп покупателей.
3. Группа сбыта ¾ группа покупателей. Группа сбыта (в составе, скажем, должностного лица фирмы, торгового агента и инже¬нера-сбытовика) проводит торговые презентации для групп по¬купателей.
4. Проведение торговых совещаний. Торговый агент организует встречи распорядителей ресурсами фирмы с одним или несколькими покупателями для обсуждения проблем и взаимных воз¬можностей.
5. Проведение торговых семинаров. Группа специалистов фирмы проводит учебные семинары для технического состава компании заказчика о новейших технических достижениях в данной сфере деятельности.
Так что торговый агент нередко играет роль руководителя группы по работе с клиентом, сводя между собой разных представителей организации продавца и организации покупателя. Организация сбыта все больше требует коллективной работы, невозможной без поддержки со стороны других сотрудников фирмы. Речь идет и о высшем руководстве, которое все больше вовлекается в процесс продажи, особенно в критических ситуациях с клиентами общенационального масштаба4 или крупными сделками5, и о технических специалистах, снабжающих клиента технической информацией до, в ходе и после покупки товара, и о представителях службы сервиса для клиентов, которые обеспечивают монтаж, профилактику, ремонт и оказание прочих услуг заказчикам, и о конторских служащих, включая специалистов-аналитиков по проблемам сбыта, диспетчеров по прохождению заказов, секретарей.

Организационная структура торгового аппарата фирмы
Основные принципы работы торгового аппарата включают в себя и проблемы его структуры, призванной обеспечить максималь¬ную эффективность его деятельности на рынке. Структура эта очевидна в тех случаях, когда фирма продает одну ассортиментную группу товаров одной отрасли деятельности и клиенты разбросаны географически. В этом случае фирма будет организовывать свой торговый аппарат по территориальному принципу. Если же фирма продает множество разных товаров множеству разных клиентов, она, возможно, построит свой торговый аппарат по товарному принципу или в разбивке по клиентам. Особенности всех этих организационных структур описаны ниже.
ТОРГОВЫЙ АППАРАТ, ПОСТРОЕННЫЙ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ. Это самая простая разновидность ор¬ганизационной структуры. За каждым торговым агентом закреп¬ляется сбытовая территория на правах исключительного обслужи¬вания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы. Такая структура имеет ряд преимуществ. Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деяте¬лями рынка. Связи эти способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.
Территориальную организацию торгового аппарата поддержи¬вает соответствующая иерархическая система управления сбытом. Работой на нескольких сбытовых территориях руководит районный управляющий по сбыту, работой нескольких сбытовых районов ¾ региональный управляющий по сбыту, а работой в нескольких сбытовых регионах ¾ общенациональный управляющий или вице-президент по сбыту.
ТОРГОВЫЙ АППАРАТ, ПОСТРОЕННЫЙ ПО ТОВАРНОМУ ПРИНЦИПУ. Торговые агенты должны хорошо знать свои товары, особенно если товары эти технически сложны, совершенно разнородны или многочисленны. Это обстоятельство вкупе с появлением обособленных товарных производств и становлением систем управления производством товаров привело к тому, что многие фирмы стали строить свой торговый аппарат по товарному принципу.
Однако такая организационная структура может привести к дублированию усилий. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может статься, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует взвесить на фоне выгод более компетентного представления товара.
ТОРГОВЫЙ АППАРАТ, ПОСТРОЕННЫЙ В РАЗБИВКЕ ПО КЛИЕНТАМ. Нередко фирмы организуют свой торговый аппарат в разбивке по клиентам. Это может быть разбивка по отраслям деятельности, по крупным и обычным заказчикам, по существующим и вновь появившимся клиентам. Наиболее явное преимущество специализации по клиентам заключается в том, что каждая отдельная группа торговых работников может гораздо лучше узнать специфические нужды своих подопечных. Одно время торговые агенты корпорации «Дженерал электрик» специализировались по товарам (моторы для вентиляторов, выключатели и т. п.). Потом их специализировали по рынкам, таким, как рынок оборудования для кондиционирования воздуха и рынок автомобильного оборудования, поскольку потребители рассматривали проблемы моторов для вентиляторов, выключателей и прочих изделий именно под этим углом зрения.
Основной недостаток торгового аппарата, построенного в разбивке по клиентам, проявляется в тех случаях, когда речь заходит о клиентах самых разнообразных типов, разбросанных по всей стра¬не. Это будет означать, что каждой группе торговых работников придется очень много ездить.

Размеры торгового аппарата фирмы
После постановки задач своему торговому аппарату и установления его организационной структуры фирма готова приступить к определению размеров этого аппарата. Торговые агенты ¾ одно из самых продуктивных и дорогих достояний фирмы. Рост их числа вызовет как рост сбыта, так и рост издержек.
При определении размеров своего торгового аппарата многие фирмы исходят из величины рабочей нагрузки6. Возможно, они рассуждают следующим образом:
Предположим, по всей стране у нас насчитывается тысяча клиентов типа «А» и две тысячи клиентов типа «Б». Каждого клиента типа «А» нужно посещать 36 раз в год, каждого клиента типа «Б» ¾ 12 раз в год. Это значит, что нам нужен торговый аппарат, способный обеспечить 60 тыс. визитов в год. Предположим, средний комми¬вояжер в состоянии нанести тысячу визитов в год. Значит, нам нужно 60 штатных коммивояжеров.

Система оплаты труда торгового персонала
Для привлечения необходимого числа торговых агентов фирме следует разработать привлекательный для них план оплаты труда. Уровень оплаты должен быть увязан с «текущими рыночными ценами» на конкретный вид торговых работ и на специалистов соответствующей квалификации. Например, в 1981 г. средний зара¬боток опытного продавца составлял 30444 долл.7
Общая сумма компенсации слагается из нескольких элементов: фиксированные выплаты, переменные выплаты, возмещение расхо¬дов и дополнительные выплаты. Фиксированные выплаты в виде жалованья или открытого счета призваны обеспечить торговому агенту определенный стабильный доход. Переменные выплаты в виде комиссионных, премий, участия в прибылях призваны стиму¬лировать и компенсировать более интенсивные усилия комми¬вояжера. Возмещение расходов позволяет коммивояжеру предприни¬мать коммерческие усилия, которые он считает необходимыми или желательными. А дополнительные выплаты в виде оплаты отпус¬ков, пособий по болезни или в связи с несчастными случаями, пенсий и страхования жизни призваны обеспечить чувство уверен¬ности и удовлетворения работой.

Привлечение и отбор торговых агентов
После постановки задач своему торговому аппарату, установле¬ния его организационной структуры, определения его размеров и системы оплаты труда торговых работников фирме предстоит принять и ряд других решений. В частности, ей необходимо будет разработать систему привлечения, отбора и обучения торговых агентов, систему контроля за их работой и систему оценки резуль¬татов их труда.

Важность тщательного отбора
Залогом успешной работы торгового аппарата является отбор по-настоящему полезных торговых агентов. Показатели деятель¬ности средних и передовых коммивояжеров резко отличаются друг от друга. Обследование пятисот с лишним фирм показало, что более 52% запродаж приходится на долю 27% их торговых агентов8. Помимо больших различий в показателях запродаж, использование не подходящих для этой работы лиц связано и с огромными непроизводительными издержками. Из 16000 коммиво¬яжеров, нанятых обследованными фирмами, к концу первого года продолжали работать только 68%, а из них к концу следующего года, как и ожидалось, осталась лишь половина.

Основные черты хорошего торгового агента
Отбор торговых агентов не представлял бы особого труда, если бы отбирающие знали, какие черты следует искать в кандидатах, Будь все по-настоящему полезные коммивояжеры открытыми, об¬щительными, агрессивными и энергичными, претендентов можно было бы оценивать именно по этим показателям. Однако многие замечательные торговые агенты застенчивы, учтивы и далеко не энергичны. Среди преуспевающих коммивояжеров есть мужчины и женщины, люди высокого и небольшого роста, умеющие и не умеющие красиво говорить, тщательно следящие за собой и неоп¬рятные.
И тем не менее продолжается поиск магической комбинации черт, безошибочно говорящей о торговом даровании человека. Уже составлено множество вариантов таких комбинаций. Макмарри писал: «Убежден, что обладатель дара замечательного продавца является прирожденным «ухажером», человеком с настоятельной потребностью добиваться своего и привязывать к себе других»9. Макмарри называет и пять дополнительных черт коммивояжеров экстракласса: «Большая энергичность, полная уверенность в себе, постоянная жажда денег, отработанность профессиональных прие¬мов и восприятие любого возражения, сопротивления или препят¬ствия как вызова себе»10.
Один из самых кратких наборов желательных черт предлагают Мейер и Гринберг11. Они пришли к выводу, что по-настоящему полезный коммивояжер должен обладать как минимум двумя основными качествами: 1) чувством эмпатии, т.е. способностью проникнуться чувствами клиента, и 2) самолюбивой целеустремлен¬ностью, мощной личной потребностью в совершении запродажи. На основе этих двух качеств прогнозировался успех последующей торговой деятельности кандидатов на разные торговые должности в трех разных сферах деятельности.

Процедура набора кандидатов
Разработав критерии отбора, руководство должно приступить к набору кандидатов. Отдел кадров ищет претендентов самыми разными способами, включая сбор данных у ныне существующих коммивояжеров, привлечение услуг контор по трудоустройству, давая объявления типа «Требуются» и установление контактов со студентами колледжей. В случае успеха кампания по набору прив¬лечет множество претендентов, и фирме нужно будет выбрать лучших из них. Процедуры отбора могут быть самыми разными ¾ от одной неофициальной беседы до длительных испытаний и бесед не только с претендентом, но и с членами его семьи.
Многие фирмы устраивают претендентам на торговые долж¬ности официальные испытания. И хотя сумма тестовых оценок представляет собой всего лишь одни из элементов информацион¬ного набора, куда входят и данные о личных качествах претендента, и имеющиеся у него рекомендации, и его послужной список, ей все же придают довольно большое значение такие корпорации, как «ИБМ», «Пруденшиал», «Проктер энд Гэмбл» и «Жиллетт». Фирма «Жиллетт» утверждает, что благодаря тестированию на 42% сокра¬тилась текучесть кадров и появилась реальная возможность прогно¬зирования последующих успехов новичков на торговом поприще.

Обучение торговых агентов
Раньше многие фирмы, едва наняв коммивояжеров, тотчас отправляли их наносить визиты клиентам. Им вручали образцы, книги регистрации заказов и давали инструкции вести торговлю, скажем, «к западу от Миссисипи». Курс обучения считался рос¬кошью. Любая учебная программа означала крупные затраты на преподавателей, материалы, место и время. Она означала, что надо платить человеку, который еще ничего не продал, и упускать возможности продаж, поскольку человек этот еще не посетил ни одного клиента.
Сегодня вновь испеченные коммивояжеры могут учиться от нескольких недель до нескольких месяцев. В фирмах, торгующих товарами промышленного назначения, учебный курс длится в сред¬нем 28 недель, в фирмах услуг ¾ 12, а в фирмах товаров широкого потребления ¾ 4 недели12. А вот в корпорации «ИБМ» новички попадают на самостоятельную работу только через 2 года! Помимо этого, каждый год 15% рабочего времени отводится на их дополни¬тельное обучение.
Учебные программы преследуют несколько целей.
1. Познакомить торгового агента с фирмой и научить его идентифици¬ровать себя с ней. В большинстве фирм первая часть учебного курса посвящена изучению истории компании, ее задач, органи¬зации и принятой в ней системы управления, знакомству с ее руководителями, финансовой структурой, производственными мощностями, основными товарами и данными об объемах сбыта.
2. Познакомить торгового агента с товарами фирмы. Будущих продавцов знакомят с тем, как производятся товары и каковы их функции в разных вариантах использования.
3. Познакомить торгового агента с особенностями клиентов и конкурентов. Торговых агентов знакомят с различными типами заказчиков и их нуждами, покупательскими мотивами и привычками. Знакомят их и со стратегиями и политическими установками фирмы и ее конкурентов.
4. Научить торгового агента проведению эффективных торговых презентаций. Торговых агентов учат основам искусства продажи. Одновременно их знакомят с главными коммерческими аргументами в пользу каждого отдельного товара, а некоторые фирмы предоставляют в их распоряжение даже сценарии бесед с клиен¬тами.
5. Познакомить торгового агента с особенностями его работы и связанными с нею обязанностями. Торговых агентов учат, как правильно распределить время на работу с активными и потен¬циальными покупателями, как пользоваться служебными сум¬мами, как составлять отчеты и разрабатывать наиболее эф¬фективные маршруты поездок.

Основы искусства продажи
Многие коммивояжеры просто-напросто не умеют продавать (см. врезку 39). Одна из основных задач учебного курса ¾ дать им знания об искусстве продажи. Фирмы тратят сотни миллионов долларов на проведение семинаров, подготовку книг, кассет и прочих учебных материалов. Ежегодно раскупается около мил¬лиона экземпляров книг о коммерции с захватывающими загла¬виями типа: «Как опередить прирожденного коммивояжера», «Как продать что угодно кому угодно», «Возможности вдохновенной коммерции», «Как я добился успеха за шесть часов благодаря напористой продаже», «Куда идти дальше, став первым?», «Тысяч» способов увеличения продаж коммивояжером». Одним из самых живучих произведений подобного типа является книга Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей».
Вся система обучения направлена на превращение торгового агента из пассивного приемщика заказов в их активного добытчика. Приемщики заказов действуют, исходя из следующих предпосылок: 1) потребитель знает собственные нужды; 2) он воспротивится любой попытке оказать на него влияние; 3) он предпочитает иметь дело с вежливыми, скромно-ненавязчивыми коммивояжерами. В качестве примера приемщика заказов можно привести типичного коммивояжера фирмы «Фуллер браш», который ежедневно сту¬чится в десятки дверей и просто интересуется, не нужны ли потре¬бителю какие-нибудь щетки или кисти.
При обучении коммивояжера быть добытчиком заказов его учат одному из двух основных подходов ¾ ориентации на сбыт или ориентации на клиента. В рамках первого подхода коммивояжера обучают приемам и методам сбыта под интенсивным давлением, которыми пользуются, скажем, при продаже энциклопедий и авто¬мобилей. Среди этих приемов преувеличение достоинств товара, критика товаров конкурентов, использование тщательно отрабо¬танной заранее презентации, реклама самого себя и предложение определенных уступок за немедленную выдачу заказа. Такая форма сбыта строится на предположениях, что 1) потребитель вряд ли совершит покупку, кроме как под нажимом; 2) на потребителя оказывают влияние и гладкая презентация, и обворожительность продавца и 3) он не будет сожалеть о том, что подписал заказ, а если и будет, то это уже не имеет значения.
Второй подход имеет целью научить коммивояжера быть по¬мощником в решении проблем, стоящих перед клиентом. Его учат, как выявлять нужды клиента и предлагать эффективные способы их удовлетворения. Этот подход исходит из посылок, что: 1) у потре¬бителя есть скрытые нужды, являющиеся с точки зрения фирмы ее коммерческими возможностями; 2) потребитель ценит дельные предложения; 3) потребитель будет верен коммивояжеру, который близко к сердцу принимает его долговременные интересы. В рамках концепции маркетинга коммивояжеру больше соответствует образ помощника в решении проблем, нежели образ жесткого, агрес¬сивного продавца или образ простого приемщика заказов.
В большинстве учебных программ процесс продажи рассматри¬вают как последовательный ряд этапов, каждый из которых должен быть освоен коммивояжером в совершенстве. Этапы эти представлены в схеме на рис. 82 и описаны ниже13.













Рис. 82. Основные этапы процесса эффективной продажи

Врезка 39. Хорошо ли подготовлены торговые агенты?
Вице-президент одной из крупных пищевых компаний в течение недели наблюдал за визитами 50 коммивояжеров к занятому закупщику крупной сети универсамов. Вот часть его наблюдений.
К закупщику явился коммивояжер фирмы, продающей мыло. Он предложил три новых мероприятия по стимули¬рованию сбыта и шесть разных дат их проведения. У него ничего не было с собой в письменном виде... После его ухода закупщик посмотрел на меня и сказал: «Мне еще минут 15 придется разбираться во всем этом».
К закупщику пришел другой коммивояжер и заявил: «Раз уж я оказался в вашем районе, то хочу, чтобы вы знали, что на будущей неделе мы проводим большую новую кампанию по стимулированию сбыта». «Отлично, ответил закупщик. ¾ А в чем суть этой кампании?» «Не знаю, ¾ ответил коммивояжер. ¾ На следующей неделе я зайду к вам и все расскажу». Закупщик поинтересовался, а что же он делает тут сегодня. Коммивояжер ответил: «Просто оказался в вашем районе».
Еще один коммивояжер, войдя, сказал: «Пожалуй, пора оформлять заказ прямо сейчас ¾ пора готовиться к лету «Отлично, Джордж, ¾ ответил закупщик. ¾ Скажи, а сколько я всего купил у тебя в прошлом году?» «А черт его знает», ¾ изрек ошарашенный вопросом торговый агент. Большинство коммивояжеров были плохо подготовлены, не могли ответить на элементарные вопросы и не знали, чего же конкретно они хотят добиться в ходе визита. Они не рассматривали свой визит как заранее продуманную профессиональную презентацию. Они не имели никакого реального представления о действительных нуждах и запросах занятого розничного торговца.
ОТЫСКАНИЕ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОКУПАТЕ¬ЛЕЙ. Первым этапом процесса продажи является выявление потенциальных покупателей. Хотя фирма и дает целеуказания на потен¬циальных клиентов, коммивояжер должен уметь самостоятельно отыскивать возможных заказчиков. Для этого он может воспользо¬ваться следующими приемами: 1) запрашивание имен потенциаль¬ных заказчиков у существующих клиентов; 2) освоение прочих источников информации, таких, как поставщики, дилеры, комми¬вояжеры, не являющиеся конкурентами, банкиры, должностные лица торговых ассоциаций; 3) вступление в организации, членами которых состоят потенциальные заказчики; 4) поддержание личных контактов и переписки для постоянного привлечения внимания к себе; 5) изучение источников данных (газет, журналов) в поисках имен потенциальных заказчиков; 6) выход на потенциальных заказ¬чиков с помощью телефона и почты; 7) посещение различных учреждений без предварительной договоренности.
Коммивояжер должен уметь отсеивать неперспективных потенциальных покупателей. Потенциальных заказчиков можно оцени¬вать с точки зрения их финансовых возможностей, объема деловых операций, их специфических требований, месторасположения и ве¬роятности налаживания длительного сотрудничества.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ. Коммивояжер должен как можно больше узнать и о компании ¾ потенциальном клиенте (ее нуждах и потребностях, круге лиц, задействованных в принятии решений о закупках), и о самих покупателях (о чертах их характера и стиле покупательского поведения). Чтобы узнать как можно больше о компании ¾ потенциальном заказчике, коммивоя¬жер может воспользоваться официальными источниками информа¬ции (справочники «Мудис», «Стандард энд Пур», «Дан энд Брэд-стрит»), информацией, полученной от знакомых и прочих лиц. Перед каждым визитом коммивояжер должен поставить себе опре¬деленные задачи: либо квалифицировать (т. е. оценить) потенци¬ального клиента, либо получить информацию, либо совершить немедленную запродажу. Следующей задачей является принятие решения о способе наилучшего подхода к клиенту: личный визит, звонок по телефону или написание письма. Следует подумать и о наиболее удобном времени контакта, ибо в определенные периоды времени многие потенциальные клиенты бывают заняты. И нако¬нец, коммивояжер должен продумать общий стратегический подход к организации торговых отношений с клиентом.
ПОДХОД К КЛИЕНТУ. Коммивояжер должен знать, как следует встречать и приветствовать клиента, чтобы заложить доброе начало последующим отношениям. В этом деле играют роль и внешность коммивояжера, и его вступительные слова, и его последующие комментарии. Коммивояжер должен быть одет примерно также, как одет покупатель, должен быть с ним вежливым и внимательным, должен избегать отвлекающего внимание манерничанья, скажем, вышагивания взад-вперед по кабинету или пристального разглядывания клиента. Вступительные слова коммивояжера должны обязательно носить позитивный характер, например: «Господин Смит, я ¾ Билл Джонс из фирмы «АБЦ». Моя фирма и я лично ценим вашу готовность принять меня. Я приложу все усилия, чтобы этот визит принес вам и вашей компании выгоду и пользу». Затем можно задать ряд наиболее важных вопросов либо продемонстрировать образцы, чтобы привлечь внимание покупателя и возбудить его любопытство.
ПРЕЗЕНТАЦИЯ И ДЕМОНСТРАЦИЯ ТОВАРА. После этого коммивояжер излагает покупателю «рассказ» о товаре, демонстрируя, каким образом товар поможет заработать или сэкономить деньги. Он рассказывает о свойствах товара, делая, однако, основной акцент на тех выгодах, которые товар несет покупателю. При беседе коммивояжер следует положениям формулы AIDA, т.е. привлекает внимание, удерживает интерес, возбуждает желание и обеспечивает действие.
Фирмы используют три разновидности презентаций. Самой старой является метод заранее отработанного подхода, при котором коммивояжер заучивает на память основные положения своего коммерческого рассказа. Коммивояжер, продающий энциклопедию, может представить ее как «единственный в жизни шанс покупки» и заострить внимание на прекрасных полноцветных полосах спортивных фотографий в надежде пробудить желание купить издание. Заранее отработанными презентациями пользуются в первую очередь при торговле вразнос или по телефону.
При подходе с позиций формулирования нужд и запросов клиента коммивояжер сначала выявляет его нужды и стиль покупательского поведения и только после этого формулирует их за него. Для начала коммивояжер втягивает покупателя в беседу таким образом, чтобы тот сам рассказал о своих нуждах и отношениях, а затем, сформулировав их за него, демонстрирует, как именно товар сумеет удовлетворить эти нужды.
При подходе с позиций удовлетворения нужд и запросов клиента коммивояжер начинает с выявления подлинных нужд заказчика, поощряя его выговориться. Этот подход требует хорошего умения слушать и быстро находить решения проблем. Его очень хорошо описал один из торговых агентов корпорации «ИБМ»: «Я буквально влезаю в дела моих основных клиентов, сам вскрываю ключевые проблемы, сам рекомендую решение этих проблем за счет использования систем моей фирмы, а иногда даже и за счет привлечения отдельных товаров других поставщиков. Я заранее убеждаюсь, что системы моей фирмы действительно помогут клиентам сэкономить или заработать деньги. Затем я работаю вместе с клиентом в процессе установки системы и проверки ее эффективности»14.
Качество торговых презентаций можно повысить за счет приме¬нения таких наглядных пособий, как брошюры, раскладные схемы, слайды, фильмы и натурные образцы товара. Чем больше у покупателя возможностей разглядеть или опробовать товар, тем лучше запомнит он его свойства и выгоды.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ВОЗРАЖЕНИЙ. Как в ходе презентации, так и при предложении выдать заказ у клиента почти всегда возникают возражения. Его противодействие может объясняться либо психо¬логическими особенностями, либо логическими соображениями. Столкнувшись с возражениями, коммивояжер продолжает линию позитивного подхода, просит покупателя разъяснить суть его возра¬жений и ставит вопросы таким образом, чтобы клиенту самому пришлось отвечать на свои возражения. Коммивояжер отрицает обоснованность возражения или превращает это возражение в дополнительный довод в пользу совершения покупки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ. После этого коммивояжер пытается завершить сделку. Некоторым коммивояжерам не удается достичь этого этапа, другие не умеют как следует провести его. Им либо не хватает уверенности, либо они чувствуют себя виноватыми за то, что настаивают на получении заказа, либо не чувствуют наступле¬ния подходящего психологического момента для завершения сдел¬ки. Коммивояжер должен уметь разбираться в признаках готов¬ности покупателя, таких, как определенные физические действия, высказывания, комментарии, вопросы. Для завершения сделки ком¬мивояжер может воспользоваться одним из нескольких приемов. Он может напрямую попросить выдать заказ, повторить основные пункты соглашения, предложить свою помощь конторскому персо¬налу в оформлении заказа, спросить, какой именно товар ¾ «А» или «Б» ¾ хочет получить покупатель, заставить покупателя сделать какой-то мелкий выбор ¾ например, выбрать цвет или размер ¾ или дать понять, что покупатель прогадает, если не разместит заказ немедленно. Коммивояжер может предложить покупателю и опре¬деленные льготы, скажем выгодную цену, бесплатную поставку определенного количества товара или подарок.
ДОВЕДЕНИЕ ДО КОНЦА РАБОТ ПО СДЕЛКЕ И ПРОВЕРКА РЕЗУЛЬТАТОВ. Этот последний этап необходим в тех случаях, когда торговый агент хочет удостовериться в удовлетворенности заказчика и рассчитывает на повторные сделки. Тотчас по заключе¬нии сделки коммивояжер должен завершить проработку всех необходимых деталей, касающихся времени и условий поставки и прочих моментов в связи со сделкой. Он должен спланировать свой последующий проверочный визит таким образом, чтобы к этому времени покупатель уже получил товар и можно было проконтролировать, правильно ли идет монтаж, обеспечены ли надежный инструктаж и надлежащее обслуживание. Этот визит позволит выявить любые возникшие проблемы и убедить покупателя в интересе к нему со стороны коммивояжера.

Контроль за работой торговых агентов
Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия.

Ориентирование торговых агентов
Разные фирмы координируют работу своих коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов скорее всего держат под строгим контролем.
РАБОТА С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ. Большинство фирм делят своих покупателям на группы «А», «Б» и «В» по показателям объемов продаж им, их потенциальной прибыльности и потенциалу роста. Для каждой из этих групп устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы «А» могут нанести девять визитов за год, клиенту группы «Б» ¾ шесть визитов, а клиента группы «В» посетить всего три раза.
РАБОТА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ. Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделить поискам новых клиентов. Например, фирма «Спектор фрейт» считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25% времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.
Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без присмотра, многие коммивояжеры мог проводить большую часть времени у ныне существующих клиентов. Количественные потребности ныне существующих покупателей известны лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отыска¬нию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее.
ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИ ПОЛЕЗНОГО ВРЕМЕНИ. Коммивояжеры должны уметь эффективно использовать свое время. Одним из средств достижения этого является годовой график визитов с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых сове¬щаниях, проведение маркетинговых исследований.
Еще одно средство ¾ анализ распределения работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожида¬нием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т.е. времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15% общего! Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использо¬вания времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться «силой телефона», упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы.

Мотивирование торговых агентов
Некоторые коммивояжеры будут прилагать все усилия и без специальных наставлений со стороны руководства. Для них прода¬жа является самым захватывающим занятием в мире. Они често¬любивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм про¬даж, использования положительных стимулов.
СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗА¬ЦИИ. Климат организации ¾ это чувство, с которым коммивоя¬жеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значи¬мость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие ¾ наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если их не ценят ¾ и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят ¾ и текучесть невысока, и показатели труда высокие.
Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника ¾ важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб-квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник.
УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМ ПРОДАЖ. Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.
Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ СТИМУЛОВ. Для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Cреди прочих приемов мотивирования ¾ разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

Оценка эффективности работы торговых агентов
Мы с вами разобрали, каким образом руководство доводит до сведения коммивояжеров, что именно они должны делать, и моти¬вирует их на совершение соответствующих действий. Однако управ¬ление сбытом заключается не только в этом. Управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.

Источники информации
Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации ¾ отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами.

Формальная оценка работы
Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Прове¬дение формальной оценки сулит по меньшей мере три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходи¬мость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную инфор¬мацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.
СРАВНЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛЬНЫХ ТОРГОВЫХ АГЕНТОВ. Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование про¬давцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии разли¬чий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т.д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.
СРАВНЕНИЕ ТЕКУЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОДАЖ С ПРОШЛЫМИ. Второй способ оценки ¾ сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером де¬ловых визитов и выявления им новых клиентов.
КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВОГО АГЕНТА. При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон (см. врезку 40). Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.

Врезка 40. Личная продажа и государственная политика
В стремлении заполучить заказ коммивояжер не должен отходить от принципов «добросовестной конкуренции». Определенные приемы запрещены законом или жестко регулируются. Коммивояжер должен воздерживаться от пред¬ложения взяток покупателям, агентам по закупкам и прочим влиятельным лицам. Незаконным является и получение технических или торговых секретов конкурентов с помощью шпионажа и подкупа. Коммивояжер не должен порочить конкурентов или их товары посредством не соответствующих действительности утверждений. Коммивояжер не должен продавать подержанные товары под видом новых или вводить клиента в заблуждение относительно выгод, сулимых покупкой. Он должен информировать заказчиков об их правах, таких, как 72-часовой «охладительный период», в течение которого заказчик может вернуть товар и получить назад свои деньги. Коммивояжер не должен дискриминиро¬вать покупателей по признакам расы, пола или вероиспове¬дания.

Резюме
Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов: постановка задач торговому аппарату фирмы; выбор основ¬ных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала; привлечение и отбор торговых агентов; их обучение; контроль за их работой; оценка эффективности их работы.
Будучи составной частью комплекса маркетинга, торговый ап¬парат чрезвычайно эффективен при решении определенных марке¬тинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание ком¬муникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концеп¬цией маркетинга ¾ помимо своих традиционных коммерческих уме¬ний ¾ работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.
После принятия решения о задачах торгового аппарата выбор основных принципов его деятельности дает ответ на вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т.п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть разме¬ры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жало¬ванье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнитель¬ные выплаты.
К привлечению и отбору коммивояжеров следует подходить очень тщательно, чтобы до минимума снизить издержки, связанные с наймом неподходящих работников. Программы обучения комми¬вояжеров-новичков призваны ознакомить их с историей фирмы, ее товарами и политическими установками, особенностями ее клиентов и конкурентов, а также с основами искусства продажи. Искусство продажи ¾ это семиступенчатый процесс, в который входят: отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрации товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов. Поскольку комми¬вояжеру приходится принимать множество решений и сталкиваться со множеством разочарований, он нуждается в руководстве и постоянном поощрении. Чтобы помочь коммивояжерам лучше наладить работу, фирма должна регулярно оценивать эффектив¬ность их деятельности.

Вопросы для обсуждения
1. Чем личная продажа отличается от рекламы?
2. Соотнесите шесть этапов процесса продажи с работой коммивояжера, торгующего автомобилями.
3. Назовите существующие варианты организационной структуры торгового аппарата фирмы.
4. Сочетание твердого жалованья и комиссионных отчислений является, вероятно, лучшим способом оплаты услуг торгового персонала. Прокомментируйте это утверждение.
5. Какие два личных качества наиболее важны для преуспевающего коммивояжера? Почему?
6. Вы только что устроились на лето коммивояжером в фирму, торгующую энциклопедиями. Расскажите, какие этапы вы будете преодолевать на пути к успешному сбыту.
7. Каковы основные задачи тех, кто контролирует работу коммивояжеров?
8. Возвращаясь к вопросу 6, каким образом будет оценивать вашу работу в конце лета управляющий службой сбыта фирмы, торгующей энциклопедиями?

Основные понятия, встречающиеся в главе 16
Процесс продажи ¾ этапы, преодолеваемые коммивояжером при продаже товара, а именно отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрация товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов.
Торговый агент ¾ лицо, действующее от имени фирмы и выполняющее одну или несколько из числа следующих функций: выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов.
Торговый аппарат, построенный в разбивке по клиентам, ¾ организа¬ционная структура торгового аппарата на основе специфики потребительских нужд или видов заказчиков, отраслей деятель¬ности или рыночной специализации.
Торговый аппарат, построенный по территориальному принципу, ¾ ор¬ганизационная структура торгового аппарата, специализирован¬ного по географическим районам.
Торговый аппарат, построенный по товарному принципу, ¾ организа¬ционная структура торгового аппарата, специализированного по ассортиментным группам товаров.

Глава 17
Стратегия, планирование, контроль

Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в состоянии:
1. Рассказать, как фирма разрабатывает свое программное заявление и определяет цели.
2. Назвать и охарактеризовать три варианта стратегии роста фирмы.
3. Перечислить и описать разделы плана маркетинга.
4. Рассказать о трех методах, применяемых фирмами для контроля за своими планами маркетинга.

Стратегическое планирование в ссудном деле
«Юнайтед» (название вымышленное) ¾ крупный чикагский банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающийся коммер¬ческими операциями. Последние находятся в ведении его коммер¬ческого отдела, состоящего из специализированных групп по отрас¬лям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями
Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5¾15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.
Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе ока¬зался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследова¬ний банка предоставить ему информацию об общей сумме креди¬тов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, зани¬маемых банками-конкурентами, и сделать прикидку основных фи¬нансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Од¬ним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ дейст¬вий применительно к разным сегментам рынка транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы марке¬тингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспорт¬ной сферы.
Совершенно ясно, что многим фирмам нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирования. Для фирмы планирование является деятель¬ностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные эле¬менты комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем наг¬лядно представлена на рис. 83.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ















Рис. 83. Взаимосвязь между планированием, организацией
маркетинга и системой контроля

Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.
Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о струк¬туре организации маркетинга рассказано в гл. 2).

Стратегическое планирование
Многие фирмы работают, не имея официально принятых пла¬нов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько за¬нятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирова¬ние поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц1.
Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:
Стратегическое планирование ¾ это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож¬ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир¬мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.







Рис. 84. Этапы стратегического планирования

Программа фирмы
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А. может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руко¬водство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя2: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше пред¬приятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.
Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производи¬мых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линей¬ки», ¾ или с точки зрения технологии: «Мы ¾ химическая компания». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения3. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рас¬сматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслу¬живанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. На рис. 85 представлены варианты развития фирмы, делающей черно¬слив. Она может рассматривать себя как производителя сухо¬фруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компа¬нию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предпо¬лагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкреп¬ленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере¬чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод¬ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада¬чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.















Рис. 85. Варианты расширительных представлений о фирме, производящей чернослив

В качестве иллюстрации возьмем фирму «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся ¾ среди прочего ¾ производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности ¾ это производство удоб¬рений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (см. рис. 86)4. Программная уста¬новка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирова¬ние изыскательских работ. Таким образом, основной задачей стано¬вится обеспечение роста прибылей.
Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубеж¬ные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.
Для решения этих маркетинговых задач необходимо разрабо¬тать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подроб¬нейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси¬фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так прог¬рамма фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.


























Рис. 86. Иерархия задач отделения по выпуску удобрений фирмы «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн»

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон¬кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю¬щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети¬зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

План развития хозяйственного портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования явля¬ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добав¬ляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.
Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич¬ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупно¬серийного производства или за счет опыта, накопленного управ¬ляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто¬способности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими ¾ те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на¬править свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове¬денного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возмож¬ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими эле¬ментами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра¬ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры¬вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. 22.
Таблица 22
Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех слу¬чаях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису¬щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»5. Такая сетка, пример которой приводится в гл. 2 (см. рис. 7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсив¬ного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест¬вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:
а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подлиску в виде подарков друзьям;
б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого «Модерн паблишинг компани» может:
а) начать распространение своего журнала на новых географи¬ческих рынках ¾ региональных, общенациональных или меж¬дународных, ¾ где он раньше не распространялся;
б) сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
в) попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, при¬емным врачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого «Модерн паблишинг компани» может:
а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые понравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
б) начать выпуск разных региональных изданий своего журнала по проблемам здоровья;
в) создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слушать.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок изда¬тельство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интегра¬ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заклю¬чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Изда¬тельство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, кото¬рые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не¬достатков. Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преиму¬ществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.
2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиен¬туры. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе¬мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

Планирование маркетинга
Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих произ¬водств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собствен¬ные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска мароч¬ного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином ¾ «план маркетинга». Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.
Разделы плана маркетинга
Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показа¬телей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опас¬ностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (см. рис. 87).













Рис. 87. Составляющие плана маркетинга

СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:
Маркетинговый план 1983г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли ¾ 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запла¬нированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу ¾ 2,4 млн. долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. (Далее в сводке приводятся прочие показатели.)
Сводка контрольных показателей помогает высшему руководст¬ву быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основ¬ном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основ¬ных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распреде¬ления.
ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого ¾ заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечис¬лить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляю¬щего табачной компанией получился такой перечень:
1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных кос¬тей и предупреждение: «По данным науки, ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».
2. Постоянно растет число общественных мест, где курение запре¬щено вообще или предусмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.
3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.
4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успеха появится табак, доставляющий удовлетворение и не наносящий вреда здоровью.
5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках, особенно в развивающихся странах.
6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее свободном выращивании и продаже.
Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом:
Опасность ¾ осложнение, возникающее в связи с небла¬гоприятной тенденцией или конкретным событием, ко¬торое ¾ при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий ¾ может привести к подрыву живучести товара или его гибели.
Последние три положения можно считать маркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом:
Маркетинговая возможность ¾ привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Управляющий должен оценить вероятность возникновения каж¬дой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.
ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захо¬чет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыль¬ности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доли фирмы ¾ всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующим образом:
Стратегия маркетинга ¾ рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар¬кетинг.
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма по¬ступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с кон¬курентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управ¬ляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.
ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стиму¬лированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.
БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разра¬ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз¬ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро¬приятий.
ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться постав¬ленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления поло¬жения.

Разработка бюджета маркетинга
Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджета маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровень сбыта и прибыли. Сначала будет дан наглядный пример обычной схемы разработки такого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых приемах ее совершенствования.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту, управляющему производством кетчупа в фирме «Хайнц», предстоит разработать план маркетинга на год. Он скорее всего будет придерживаться схемы, приведенной в табл. 23 и получившей название планирования на основе показателей целевой прибыли. Эта схема предполагает планирование в несколько этапов:
Этап 1: Джон Смит приступает к оценке общего объема рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопо¬ставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 25 млн. ящиков.
Этап 2: Смит прогнозирует долю фирмы «Хайнц» на рынке кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.
Этап 3: Смит прогнозирует объем продаж фирмы «Хайнц» на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков, то при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) рас¬четный объем ее продаж составит 7 млн. ящиков.
Этап 4: Смит определяет цену, по которой товар будет прода¬ваться дистрибьюторам, ¾ 4,45 долл. за ящик.
Этап 5: Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму поступле¬ний будущего года ¾ 31,15 млн. долл. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. ящи¬ков) на цену за ящик (4,45 долл.)
Этап 6: Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра слагается из следующих затрат: томаты и специи ¾ 0,5 долл., бутылки и колпачки ¾ 1, рабочая сила ¾ 1,1, организация товародвиже¬ния ¾ 0,15 долл.
Этап 7: Вычитая сумму переменных издержек (2,75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. за ящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валовой прибыли, за счет которой будут покрывать постоянные издержки и издержки на проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыль составит 11,9 млн. долл.
Этап 8: Смит рассчитывает постоянные издержки, умножая постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн. ящиков, что дает цифру в 7 млн. долл.
Этап 9: Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9 млн. долл., за счет которой будут покрыты постоянные издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. долл., Смит получает разность, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и получен доход, ¾ 4,9 млн. долл.
Этап 10: Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта кетчупа ¾ 1,9 млн. долл.
Этап 11: Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. долл.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расхо¬дов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. долл.), дает разность в 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.
Этап 12: Смит распределяет трехмиллионный бюджет на мар¬кетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследова¬ния. Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда 2/з средств ассигновали на рекламу, чуть меньше 1/3 ¾ на стимулирование сбыта, а неболь¬шой остаток ¾ на проведение маркетинговых исследований.
Таблица 23
Планирование целевой прибыли

Этапы планирования Оценочный результат
1. Прогноз общего объема рынка 25 млн. ящиков
2. Прогноз доли рынка фирмы 28%
3. Прогноз объема продаж 7 млн. ящиков
4. Установление продажной цены дистрибьютором 4,45 долл. за ящик
5. расчет суммы поступлений от продаж 31,15 млн. долл.
6. Расчет суммы переменных издержек 2,75 долл. на ящик
7. Расчет суммы валовой прибыли, за которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход 11,9 млн. долл.
8. Расчет суммы постоянных издержек 7 млн. долл.
9. Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечения дохода 4,9 млн. долл.
10. Расчет суммы целевой прибыли 1,9 млн. долл.
11. Расчет суммы возможных затрат на маркетинг 3 млн. долл.
12. Разбивка бюджета на маркетинг:
Реклама
Стимулирование сбыта
Маркетинговые исследования
2 млн. долл.
0,9 млн. долл.
0,1 млн. долл.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ. Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечи¬вает удовлетворительную, но не обязательно максимальную при¬быль. И сейчас мы с вами остановимся на проблемах разработки плана оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от управляющего четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга мы будем пользо¬ваться термином функция реакции сбыта.
Функция реакции сбыта ¾ прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.
Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на рис. 88. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы S, однако она может иметь и другой вид. S-образная кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс. долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на марке¬тинг (200 тыс. долл.) обеспечивает и более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорцио¬нально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого «маркетингового перебора».


Расходы на маркетинг за определенный отрезок времени, тыс. долл.

Рис. 88. Возможный вид функции реакции сбыта

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин. Во-первых, существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар. Наиболее податливые потенциальные потребители покупают товар почти немедленно, а неподатливые ¾ не реагируют. По мере прибли¬жения к верхнему пределу привлечение оставшихся потенциальных покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, по мере интенсификации фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего каждая компания столкнется с растущим противодействием сбыту. И в-третьих, при постоянно и неизменно растущих темпах сбыта в конце концов непременно возникали бы естественные монополии. В каждой отрасли господствовала бы одна-единственная фирма. Однако такого не случается.
Как же может управляющий службой маркетинга составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами. Во-первых, существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций реакции сбыта с помощью статистических приемов6. Во-вторых, существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным географическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта7. В-третьих, существует ме¬тод экспертной оценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руководствуются обоснованными предположениями экспертов8.
А каким образом может коммерческая организация воспользо¬ваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта? На рис. 89 представлено еще несколько кривых, с помощью кото¬рых можно выйти на показатели оптимального уровня маркетин¬говых затрат. Начнем с ключевой кривой ¾ с кривой функции реак¬ции сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образную кривую с рис. 88. Во-первых, в данном случае реакция сбыта выражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных от продаж денег, что позволяет определить уровень маркетинговых затрат, соответствующий максимальному уровню прибыли. И во-вторых, функция реакции сбыта показана начинающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный объем сбыта может наблюдаться и при отсутствии затрат на маркетинг.


Рис. 89. Взаимосвязь между объемом сбыта, уровнем
затрат на маркетинг и прибылью
Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбыта все немаркетинговые издержки и получает в результате функцию вало¬вой прибыли. Затем функцию маркетинговых затрат представляют в виде прямой, которая начинается на нулевой отметке и идет наклонно вверх в соотношении 1 долл. маркетинговых затрат по горизонтали на каждые 10 долл. по вертикали. После этого полу¬чают функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых затрат из функции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной чистой прибыли при уровне маркетинго¬вых затрат между Мнизк. и Мвыс. Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг. Функция чистой прибыли достигает своего максимума в точке М. Следовательно, уровень маркетинговых затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли, должен равняться М долл.
Графическое решение может быть заменено числовым или алгебраическим. Кстати, это все равно придется сделать, если объем сбыта является производным от более чем одной переменной комплекса маркетинга9.

Маркетинговый контроль
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетин¬гового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эф¬фективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль ¾ понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24).
Таблица 24
Типы маркетингового контроля

Тип контроля Основные ответственные за его проведение Цель контроля Приемы и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов Высшее руководство
Руководство среднего звена Убедиться в достижении намеченных результатов Анализ возможностей сбыта
Анализ доли рынка
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом
Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности Контролер по маркетингу Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
Стратегический контроль Высшее руководство
Ревизор маркетинга Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает
Цель контроля за выполнением годовых планов ¾ убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 90). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план конт¬рольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вто¬рых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положе¬ния и ликвидации разрывов между поставленными целями и достиг¬нутыми результатами. А это может потребовать изменения прог¬рамм действий и даже замены целевых установок.












Рис. 90. Процесс контроля

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основ¬ными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению поло¬жения.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбыто¬вой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня10.
Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выпол¬нение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья ¾ недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту, может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучше¬нием экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравне¬нии с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается ¾ фирма начинает уступать конкурентам.
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕ¬ТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объе¬мом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин¬говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возмож¬ность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиен¬тов11.
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай.
Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное сниже¬ние цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали «вышибать двери», заставляя клиентов поку¬пать больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерс¬ких действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее реши¬тельные меры.

Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегмен¬там рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности12. Рассмотрим следующий пример:
Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газоно¬косилки, хочет установить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универ¬маги.
На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-ого¬родных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обес¬печивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.
ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных результатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через магазины садово-огородных принадлежностей, а возможно, и через магазины технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы:
• В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного торгового заведения, а в какой ¾ от марки товара? Будут ли покупатели искать данный марочный товар в торговых каналах, оставшихся задействованными фирмой?
• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех каналов?
• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководство службы марке¬тинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.

Стратегический контроль
Время от времени фирмам необходимо производить критичес¬кие оценки их маркетинговой эффективности в целом. Марке¬тинг ¾ это сфера быстрого устаревания задач, политических устано¬вок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга13. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом:
Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной еди¬ницы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открываю¬щихся возможностей и выдачи рекомендаций относитель¬но плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.
Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобо¬да в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. Ниже представ¬лен примерный перечень вопросов, которые может задавать реви¬зор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретной ситуа¬ции. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представ¬ляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.

ПЛАН РЕВИЗИИ МАРКЕТИНГА
Часть I. Ревизия маркетинговой среды
Макросреда
А. Демографические факторы
1. Какие основные демографические события и тенденции представляются для фирмы открывающимися возможностями или опасностями?
2. Какие действия предприняла фирма в ответ на эти события и тенденции?
Б. Экономические факторы
1. Какие основные события в сфере доходов, цен, экономии средств и кредитования скажутся на деятельности фирмы?
2. Какие действия предпринимает фирма в ответ на эти события и тенденции?
В. Природные факторы
1. Каковы прогнозы относительно стоимости и доступности необходимых фирме природных ресурсов и энергии?
2. Какие тревоги высказываются по поводу роли фирмы в деле загрязнения или сохранения окружающей среды и какие меры в связи с этим она принимает?
Г. Научно-технические факторы
1. Какие основные изменения претерпевают технология изготов¬ления товара и технология производства в данной отрасли? Каково положение фирмы с точки зрения этих технологий?
2. Какие основные родовые изделия могут заменить собой этот товар?
Д. Политические факторы
1. Какие из предлагаемых ныне законов могут сказаться на маркетинговой стратегии и тактических действиях фирмы?
2. За какой деятельностью общегосударственного масштаба, в масштабах штата или на местном уровне необходимо внимательно следить? Что из происходящего в сферах борьбы с загрязнением окружающей среды, обеспечения равенства при найме на работу, обеспечения безопасности товаров, в сферах рекламы, контроля над ценами и т. д. может сказаться на маркетинговой стратегии фирмы?
Е. Факторы культурного порядка
1. Каково отношение общественности к предпринимательству и товарам, которые выпускает фирма?
2. Какие перемены в образах жизни и ценностных представле¬ниях потребителей и сферы предпринимательства затрагивают дея¬тельность фирмы?

Микросреда
А. Рынки
1. Что происходит с размерами рынков, их ростом, географи¬ческим распределением и доходностью?
2. Что представляют собой основные сегменты рынка?
Б. Клиентура
1. Каковы взгляды существующих и потенциальных заказчиков на репутацию фирмы и ее конкурентов, на качество предлагаемых товаров и услуг, на торговый аппарат и цены?
2. Каким образом принимают решения о покупке заказчики из разных сегментов?
В. Конкуренты
1. Кто основные конкуренты? Каковы их задачи и стратегии, сильные и слабые стороны, их размеры и показатели занимаемых долей рынка?
2. Какие тенденции скажутся в будущем на конкуренции и распространении заменителей товара?
Г. Система распределения и дилеры
1. Что представляют собой основные торговые каналы, посред¬ством которых товары доходят до потребителей?
2. Каковы уровни эффективности и потенциалы роста различ¬ных торговых каналов?
Д. Поставщики
1. Каковы перспективы на бесперебойность снабжения основ¬ными ресурсами для нужд производства?
2. Какие тенденции имеют место среди поставщиков в отношении схем организации продаж?
Е. Вспомогательные и маркетинговые организации
1. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности транспорт¬ных услуг?
2. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности складских услуг?
3. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности финансиро¬вания?
4. Сколь эффективно работает рекламное агентство?
Ж. Контактные аудитории
1. Какие контактные аудитории сулят фирме те или иные воз¬можности или проблемы?
2. Какие меры принимает фирма для обеспечения своей эффективной работы с каждой отдельной контактной группой?

Часть II. Ревизия стратегии маркетинга
А. Программа деятельности фирмы
1. Четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность? Реальна ли она?
Б. Задачи и цели маркетинга
1. Изложены ли задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и замерах достигнутого?
2. Соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конку¬рентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям?
В. Стратегия
1. Что представляет собой основополагающая стратегия марке¬тинга, призванная обеспечить решение поставленных задач? Обос¬нованна ли она?
2. Достаточно ли (и не слишком ли много) выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач?
3. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам?
4. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качест¬во товара, сервис, торговый аппарат, реклама, стимулирование, система распределения?

Часть Ш. Ревизия организации службы маркетинга
А. Формальная структура
1. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточной властью и достаточным кругом обязанностей в рамках деятель¬ности фирмы, чтобы оказывать влияние на степень удовлетворен¬ности клиентов?
2. Оптимальна ли структурная организация маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товара, конечного потребителя и разбивки по территориям?
Б. Функциональная эффективность
1. Хорошо ли налажена связь и повседневные рабочие отноше¬ния между службой маркетинга и службой сбыта?
2. Эффективно ли срабатывает система на основе управляющих по товарам? В состоянии ли управляющие по товарам планировать не только объем продаж, но и прибыли?
3. Есть ли в службе маркетинга группа специалистов, нуждаю¬щихся в дополнительном обучении, дополнительной мотивации, дополнительном контроле или дополнительной оценке их деятель¬ности?
В. Эффективность взаимодействия
1. Существуют ли требующие особого внимания проблемы взаимодействия между маркетингом и производством, научно-исследовательской, закупочной или финансовой сферой?

Часть IV. Ревизия систем маркетинга
А. Система маркетинговой информации
1. Обеспечивает ли система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о происходящих на рынке событиях?
2. В достаточной ли степени используют распорядители фирмы данные маркетинговых исследований?
Б. Система планирования маркетинга
1. Хорошо ли продумана и достаточно ли эффективна системе планирования маркетинга?
2. Добротно ли проводятся работы по прогнозированию сбыта и замерам потенциала рынка?
3. Обоснованно ли устанавливаются нормы продаж?
В. Система маркетингового контроля
1. Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать пока¬затели выполнения задач, намеченных в годовом плане?
2. Проводит ли руководство периодический анализ рентабель¬ности товаров, рынков, сбытовых территорий и каналов распреде¬ления?
3. Регулярно ли проводится анализ издержек маркетинга?
Г. Система разработки новых товаров
1. Достаточно ли хорошо организована фирма с точки зрения сбора, генерирования и отбора идей новых товаров?
2. Проводит ли фирма достаточно полное исследование замыс¬ла и достаточно полный анализ возможностей производства и сбыта перед тем, как выделить капиталовложения на воплощение новых идей?
3. Проводит ли фирма достаточно полные испытания товара и опробование его в рыночных условиях до выпуска новинок в продажу?

Часть V. Ревизия результативности маркетинга
А. Анализ прибыльности
1. Какова прибыльность различных товаров фирмы, ее рынков, сбытовых территорий и каналов распределения?
2. Следует ли фирме заняться каким-либо новым сегментом деятельности, расширить или сузить какой-то сегмент или уйти из какого-то сегмента и как скажется такое решение в долговременном и кратковременном плане на ее прибылях?
Б. Анализ эффективности затрат
1. Не связаны ли отдельные виды маркетинговой деятельности с чрезмерными издержками? Можно ли принять меры по сокраще¬нию издержек?

Часть VI. Ревизия функциональных составляющих маркетинга
А. Товары
1. Какие задачи стоят перед конкретной ассортиментной груп¬пой товаров? Обоснованны ли эти задачи? Отвечает ли нынешний ассортимент поставленным перед ним задачам?
2. Есть ли товары, которые необходимо постепенно снимать с производства?
3. Есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент?
4. Даст ли положительные результаты изменение качества, свойств или внешнего оформления каких-либо товаров?
Б. Цена
1. Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообразо¬вания? В какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса, и особенностей конкурентной ситуации?
2. Соответствуют ли, по мнению клиентов, цены фирмы цен¬ностной значимости ее предложения?
3. Эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования?
В. Распределение
1. Что представляют собой задачи и стратегии распределения?
2. Достаточны ли охват рынка и предлагаемый сервис?
3. Следует ли фирме задуматься о перераспределении акцентов в опоре на дистрибьюторов, торговых агентов и методы личной продажи?
Г. Реклама, стимулирование сбыта, пропаганда
1. Каковы задачи рекламы фирмы? Обоснованны ли они?
2. Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабаты¬вается рекламный бюджет?
3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных объявлений? Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и общественность?
4. Достаточно ли продуманно выбираются средства рекламы?
5. Эффективно ли пользуется фирма мерами стимулирования сбыта?
6. Есть ли у фирмы хорошо продуманная программа пропаганды?
Д. Торговый аппарат
1. Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?
2. Достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед фирмой задач?
3. Правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?
4. Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием?
5. Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов?
6. Как можно оценить торговый аппарат фирмы при сравнения его с торговыми аппаратами конкурентов?

Резюме
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация уси¬лий фирмы, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достигнутого и т.п. Все это должно привести к росту сбыта и прибылей.
Плацдармом для любого другого планирования в рамках фир¬мы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формули¬рования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Составление хорошо проработанного программного заявления фирмы ¾ дело очень ответственное. Программное заявление фирмы должно быть ориентированным на рынок, реалистичным по сути своей, мотивирующим и конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.
С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.
Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынеш¬ней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникнове¬ние на рынок, расширение границ своего рынка или совершенство¬вание товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонталь¬ная или конгломератная диверсификация).
После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана марке¬тинга являются: сводка контрольных показателей, изложение теку¬щей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, прог¬раммы действий, бюджеты и порядок контроля. В разделе плана о бюджете маркетинга оптимизация прибыли может быть предусмот¬рена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакции сбыта.
Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в посто¬янном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достиг¬нутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запла¬нированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым ка¬налам и заказам разного объема.
Стратегический контроль ¾ это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы опти¬мально соответствуют требованиям существующей и прогнози¬руемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль пос¬редством ревизии маркетинга, которая представляет собой комп¬лексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении откры¬вающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Вопросы для обсуждения
1. В ходе прошедшего десятилетия производитель бумаги и бумаж¬ных изделий фирма «Скотт пейпер компани» столкнулась с возросшей конкуренцией со стороны производителей марочных и обычных бумажных товаров, потеряла часть своей прежней доли рынка и впервые за 101 год своего существования вынуждена была заняться разработкой стратегического плана. Расскажите, какие моменты должны, по вашему мнению, найти отражение в подобном стратегическом плане.
2. Разработайте программное заявление для фирмы грамзаписи. Расскажите о каждом из основных разделов этого заявления.
3. В чем различия между основными направлениями возможностей роста? Какой вариант или варианты возможностей роста откры¬ты, по вашему мнению, для фирмы «Макдональдс», корпорации «ИБМ» и нефтехимического концерна «Теннеко»?
4. Какие основные решения необходимо принять для разработки маркетинговой стратегии в рамках плана маркетинга? Почему так важно четко скоординировать эти решения?
5. Ваши друзья собираются открыть дискотеку. Они понимают, что одним из залогов успеха является маркетинговый «контроль». Какие варианты этого контроля вы посоветовали бы использовать им в практике деятельности их нового предприятия?
6. В чем преимущества и недостатки постоянного наблюдения за отношением клиентов по сравнению с другими приемами конт¬роля за выполнением годовых планов?
7. Основой процесса стратегического контроля является ревизия маркетинга. Расскажите кратко о характерных чертах и цели использования этого приема.

Основные понятия, встречающиеся в главе 17
Анализ возможностей сбыта ¾ замеры и оценка показателей фактических запродаж в сопоставлении с плановыми.
Возможности диверсификационного роста ¾ возможности роста, от¬крывающиеся за пределами отрасли деятельности фирмы.
Возможности интеграционного роста ¾ возможности роста за счет интеграции деятельности фирмы с другими элементами марке¬тинговой системы отрасли.
Возможности интенсивного роста ¾ возможности роста в рамках ны¬нешнего масштаба деятельности фирмы.
Глубокое внедрение на рынок ¾ изыскание фирмой путей роста сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного мар¬кетинга.
Горизонтальная диверсификация ¾ пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Горизонтальная интеграция ¾ приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль с ее стороны ряда предприятий-конкурентов.
Конгломератная диверсификация ¾ пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Контроль ¾ замеры и анализ результатов выполнения стратегичес¬ких планов и планов маркетинга и принятие корректирующих действий.
Концентрическая диверсификация ¾ пополнение ассортимента но¬выми изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.
Маркетинговая возможность фирмы ¾ привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Опасность ¾ осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое ¾ при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий ¾ может привести к подрыву живучести товара или его гибели.
Планирование ¾ формальная процедура, направленная на рост сбыта и прибылей фирмы и слагающаяся из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.
Прогрессивная интеграция ¾ приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль своей системы распреде¬ления.
Расширение границ рынка ¾ попытки фирмы увеличить сбыт за счет внедрения ныне существующих товаров на новые рынки.
Ревизия маркетинга ¾ комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствова¬нию маркетинговой деятельности фирмы.
Регрессивная интеграция ¾ приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль системы своего снабжения.
Совершенствование товара ¾ деятельность фирмы по увеличению сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для своих ныне существующих рынков.
Стратегическое планирование ¾ управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фир¬мы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегия маркетинга ¾ рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Функция реакции сбыта ¾ прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Глава 18
Международный маркетинг

Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в состоянии:
1. Рассказать о том, как сказываются на международ¬ном маркетинге особенности экономической, полити¬ко-правовой и культурной среды.
2. Описать три стратегии проникновения на зарубежные рынки.
3. Пояснить, каким образом приспосабливают комплекс маркетинга к зарубежным рынкам.
4. Перечислить и дать описание трех видов организацион¬ных структур для проведения международного марке¬тинга.
Холодный прием в Бразилии супа «Кэмпбелл»
Фирма «Кэмпбелл суп» ¾ бесспорный лидер американского рын¬ка консервированных супов. На ее долю приходится более 80% продаж всех жидких суповых концентратов в стране. А вот при попытках выхода за границу показатели ее деятельности нередко оказывались совсем не столь впечатляющими.
Одно из первых злополучных выступлений фирмы «Кэмпбелл» произошло в Великобритании, где фирма вышла на рынок в 1960 г. со своими знаменитыми красно-белыми банками концентрирован¬ного супа и рекламой, тематически повторяющей рекламу в США. В итоге это предприятие обернулось для фирмы убытками в 30 млн. долл. Причина: потребитель видел маленькие американские баноч¬ки рядом с большими банками английских неконцентрированных супов и делал вывод, что суп «Кэмпбелл» очень дорогой. Он не понял, что суп «Кэмпбелл» ¾ концентрированный, а разбавленный водой, оказывается фактически дешевле других.
В 1978 г. фирма «Кэмпбелл» вышла на бразильский рынок, образовав смешанное предприятие с одной из местных компаний и вложив в него 6 млн. долл. На этот раз фирма «Кэмпбелл» предлагала в основном мясоовощные супы в очень больших банках, с привычными красно-белыми этикетками. Поначалу сбыт удовлетворительно, но затем упал. По прошествии трех лет, истратив 2 млн. долл. на проведение рекламных кампаний, фирма «Кэмпбелл» приняла решение свернуть свои розничные операции в Бразилии.
Что же не сработало на этот раз? Из последующих опросов бразильских домохозяек фирма выяснила, что, подавая семье суп, в приготовлении которого она не принимала никакого участия, жен¬щина чувствовала неудовлетворенность собой как хозяйкой. Жен¬щины предпочитали покупать сухие суповые смеси фирмы «Кнорр» и «Маджи» и готовить суп, добавляя в него собственные компонен¬ты и придавая ему собственный аромат и вкус. Суп «Кэмпбелл» покупали только для подстраховки в непредвиденных ситуациях, когда нужно было приготовить что-нибудь очень быстро. Очевидно, перед выходом на бразильский рынок фирма «Кэмпбелл» не про¬вела достаточно глубоких маркетинговых исследований.
Неспособность фирмы «Кэмпбелл» разобраться в специфике зарубежного рынка для своих товаров типична и для многих других американских фирм. Спустя несколько месяцев после провала на бразильском рынке фирмы «Кэмпбелл» о прекращении своей дея¬тельности в Бразилии объявила фирма «Гербер», которая целых восемь лет пыталась добиться рентабельности сбыта продуктов для детского питания. Очевидно, бразильские домохозяйки не считали готовое детское питание достойной заменой свежей пище, приготов¬ленной ими самими или живущей в доме прислугой. Готовое расфасованное детское питание они, возможно, приобретали только при поездках к родственникам или на отдых1.
Большая емкость внутреннего рынка США и опыт маркетинго¬вых неудач за рубежом служат объяснением, почему многие амери¬канские фирмы, избегают заниматься агрессивным международным маркетингом, предпочитая маркетинг на внутреннем рынке марке¬тингу на внешних рынках. Заниматься «домашним» маркетингом проще и безопаснее. Управляющим не приходится изучать чужой язык, иметь дело с незнакомой валютой, сталкиваться с политичес¬кой и правовой неопределенностью, а то и с необходимостью приспосабливать товар для удовлетворения непривычных потреби¬тельских нужд и запросов.
К занятию международным маркетингом американские фирмы побуждают два фактора. Во-первых, их может подтолкнуть к этому ослабление маркетинговых возможностей или изменение конъюнк¬туры на внутреннем рынке. Тут возможны замедление темпов роста валового национального продукта, проведение правительством антипредпринимательской политики, введение непомерного налогового бремени, подталкивание государством предпринимателей к выходу за рубеж с целью увеличения поступлений иностранной валюты и сокращения внешнеторгового дефицита США2. Во-вторых, американские фирмы могут быть вовлечены во внешне¬торговую деятельность ростом возможностей, которые открывают¬ся для их товаров в других странах. Не уходя с внутреннего рынка, они могут найти для себя и привлекательные внешние рынки, несмотря на все дополнительные издержки и проблемы в связи с операциями за рубежом.
В 1982 г. американский экспорт составил 11,5% стоимости валового национального продукта США3. В абсолютном денежном исчислении этот показатель делает Соединенные Штаты крупней¬шей в мире страной-экспортером. Другие страны вовлечены в мировую торговлю в гораздо большей мере. Так, для поддержания высокого уровня занятости и оплаты импортируемых товаров Великобритании, Бельгии, Нидерландам и Новой Зеландии при¬ходится продавать за рубежом более половины всей выпускаемой ими продукции. Для фирм этих стран международный маркетинг ¾ это их вторая натура.
Некоторые американские и зарубежные фирмы занимаются международным маркетингом с таким большим размахом, что их можно назвать транснациональными корпорациями. Среди американ¬ских фирм, получавших в 1982 г. более 40% своих поступлений из-за рубежа, были компании «Эксон» (75%), «Тексако» (69), «Ситикорп» (67), «Мобил» (61), «Катерпиллар трактор» (57), «Доу кемикал» (52), «ИБМ» (45), «Кока-кола» (43) и «Ксерокс» (42%). Американ¬ским фирмам противостоят такие грозные транснациональные кон¬куренты, как концерны «Ройял датч-Шелл», «Бритиш петролеум», «Юнилевер», «Филипс», «Фольксваген», «Ниппон стил», «Сименс», «Тойота мотор» и «Нестле».
Одновременно с агрессивной экспансией некоторых американ¬ских фирм за рубежом на американский внутренний рынок проник¬ли многие иностранные компании. Их имена и названия их мароч¬ных товаров стали в США обиходными словами: «Сони», «Хонда», «Датцун», «Нестле», «Перье», «Норелко», «Мерседес-Бенц», «Фолькс¬ваген». Причем многие американцы отдают этим маркам пред¬почтение перед отечественными. Кроме того, существует множество товаров якобы американского производства, выпускаемых в дей¬ствительности зарубежными транснациональными корпорациями. Это книги «Бантам», мороженое «Баскин-Роббинс», грампластинки «Капитол», гуталин «Киви», чай «Липтон». Сюда же относится и универмаг «Сакс на Пятой авеню». Америка привлекает также огромные иностранные капиталовложения в туристический бизнес и в недвижимость. Прежде всего речь идет о покупке земли японцами на Гавайских островах, строительстве Кувейтом курортных комплексов у побережья штата Южная Каролина, о приобретении конторских зданий на Манхэттене арабскими коммерсантами и о предложении шейха из Саудовской Аравии купить для своего сына исторический форт Аламо близ города Сан-Антонио в Техасе.
Может возникнуть вопрос, а не предполагает ли занятие международным маркетингом использования каких-то новых принци¬пов. Совершенно очевидно, что принципы постановки маркетинго¬вых задач, выбора целевых рынков, определения маркетингового позиционирования, формирования комплекса маркетинга и про¬ведения маркетингового контроля остаются в силе. Все эти принци¬пы не новые, однако различия между странами могут оказаться такими глубокими, что деятелю международного рынка необходи¬мо уметь разбираться в зарубежной среде и иностранных институ¬тах и быть готовым к пересмотру фундаментальных представлений о том, как люди реагируют на побудительные приемы маркетинга.
В последующих разделах данной главы мы рассмотрим шесть основных решений, которые предстоит принять фирме, планирую¬щей заняться международным маркетингом (см. рис. 91).













Рис. 91. Основные решения, принимаемые в сфере
международного маркетинга

Изучение среды международного маркетинга
Прежде чем решиться на организацию сбыта за рубежом, фирме необходимо многое узнать. Ей надо досконально разобраться в особенностях международной маркетинговой среды. После второй мировой войны среда эта претерпела огромные изменения. Появи¬лись и новые возможности, и новые проблемы. Среди наиболее значительных перемен: 1) интернационализация мировой эконо¬мики, находящая свое выражение в стремительном росте между¬народной торговли и капиталовложений за рубежом; 2) постепенная утрата доминирующего положения США и связанные с этим проб¬лемы пассивного торгового баланса и изменения стоимости долла¬ра на мировом рынке; 3) рост экономической мощи Японии на мировом рынке; 4) становление международной финансовой систе¬мы, обеспечивающей более свободную конвертируемость валют; 5) сдвиг мировых доходов после 1973 г. в пользу компаний-произ¬водителей нефти; 6) рост числа торговых барьеров, воздвигаемых для защиты внутренних рынков от иностранной конкуренции, и 7) постепенное открытие новых крупных рынков, таких, как рынки КНР, СССР и арабских стран4.

Система международной торговли
Американская фирма, нацелившаяся на деятельность за рубе¬жом, должна разбираться как в ограничениях, так и в возможностях, присущих системе международной торговли. В своих попыт¬ках организовать сбыт в другой стране американская фирма столкнется с самыми разными торговыми ограничениями. Самым рас¬пространенным ограничением является таможенный тариф, пред¬ставляющий собой налог, которым иностранное правительство облагает некоторые ввозимые в его страну товары. Таможенный тариф может преследовать цели увеличения поступлений (фискальный тариф) или защиты интересов отечественных фирм (протекцио¬нистский тариф). Кроме того, экспортер может столкнуться с квотой, т. е. количественным пределом товаров определенных кате¬горий, разрешенных к ввозу в страну. Целями квоты являются сохранение иностранной валюты, защита местной промышленности и охрана занятости. Предельной формой квоты выступает эмбарго, при котором отдельные виды импорта оказываются полностью запрещенными. Не благоприятствует торговле и валютный кон¬троль, посредством которого регулируют объемы наличности в иностранной валюте и ее обменный курс на другие валюты. Амери¬канская фирма может столкнуться и с рядом нетарифных барьеров, таких, как дискриминация ее предложений и наличие производственных стандартов, дискриминационных по отношению к амери¬канским товарам. Например, голландское правительство запрещает ввоз тракторов, способных двигаться со скоростью более 10 миль в час. А это означает, что под запрет подпадает большинство тракто¬ров американского производства.
В то же самое время ряд стран образовали экономические сообщества, наиболее важным из которых является Европейское экономическое сообщество (ЕЭС, известное также как Общий рынок). Членами ЕЭС состоят основные западноевропейские стра¬ны, стремящиеся к снижению таможенных тарифов и цен и к росту занятости и капиталовложений в рамках Сообщества. После созда¬ния ЕЭС появились и другие экономические сообщества, среди которых можно отметить Латиноамериканскую ассоциацию сво¬бодной торговли, Центральноамериканский общий рынок и Совет Экономической Взаимопомощи (СЭВ), в состав которого входят страны Восточной Европы .
Каждая страна имеет свою специфику, в которой необходимо разобраться. Готовность страны к восприятию тех или иных това¬ров и услуг и ее привлекательность в качестве рынка для зарубеж¬ных фирм зависят от существующей в ней экономической, полити¬ко-правовой и культурной среды.

Экономическая среда
Планируя выход на внешние рынки, деятель международного маркетинга должен изучить экономику каждой интересующей его страны. Привлекательность страны в качестве экспортного рынка определяется двумя характеристиками.
Первая из них ¾ структура хозяйства. Хозяйственная структура страны определяет ее потребности в товарах и услугах, уровни доходов и занятости и т. п. Существуют четыре типа хозяйственных структур.
СТРАНЫ С ЭКОНОМИКОЙ ТИПА НАТУРАЛЬНОГО ХОЗЯЙ¬СТВА. В рамках экономики типа натурального хозяйства подавляю¬щее большинство населения занимается простейшим сельскохозяй¬ственным производством. Большую часть производимого они по¬требляют сами, а остальное напрямую обменивают на простыв товары и услуги. В этих условиях экспортеру открывается не много возможностей. Среди стран с подобной системой хозяйства можно назвать Бангладеш и Эфиопию.
СТРАНЫ ¾ ЭКСПОРТЕРЫ СЫРЬЯ. Такие страны богаты одним или несколькими видами природных ресурсов, зато обделены в других отношениях. Большую часть средств они получают за счет экспорта этих ресурсов. Примерами могут служить Чили (олово и медь), Заир (каучук) и Саудовская Аравия (нефть). Подобные страны являются хорошими рынками для сбыта добывающего оборудования, инструмента и вспомогательных материалов, погрузочно-разгрузочного оборудования, грузовых автомобилей. В зависимости от численности постоянно проживающих в стране иностранцев и состоятельных местных правителей и землевладель¬цев она может явиться также рынком сбыта товаров широкого потребления западного типа и предметов роскоши.
ПРОМЫШЛЕННО РАЗВИВАЮЩИЕСЯ СТРАНЫ. В рамках промышленно развивающейся экономики обрабатывающая промышленность дает уже от 10 до 20% валового национального продукта страны. Примерами таких стран могут служить Египет, Филиппи¬ны, Индия и Бразилия. По мере развития обрабатывающей про¬мышленности такая страна все больше полагается на импорт текстильного сырья, стали и изделий тяжелого машиностроения и все меньше ¾ на импорт готовых текстильных изделий, бумажных товаров и автомобилей. Индустриализация вызывает появление нового класса богачей и небольшого, но постоянно растущего среднего класса, которым требуются товары новых типов, причем часть потребностей можно удовлетворить только за счет импорта.
ПРОМЫШЛЕННО РАЗВИТЫЕ СТРАНЫ. Промышленно разви¬тые страны являются основными экспортерами промышленных товаров. Они торгуют промышленными товарами между собой, а также вывозят эти товары в страны с другими типами хозяйствен¬ной структуры в обмен на сырье и полуфабрикаты. Большой размах и многообразие производственной деятельности делают промышленно развитые страны с их внушительным средним классом богатыми рынками сбыта для любых товаров. К промышленно развитым странам относятся Соединенные Штаты и страны Запад¬ной Европы.
Второй экономический показатель ¾ характер распределения до¬ходов в стране. На распределении доходов сказываются не только особенности хозяйственной структуры страны, но и особенности ее политической системы. По характеру распределения доходов дея¬тель международного маркетинга делит страны на пять видов: 1) страны с очень низким уровнем семейных доходов; 2) страны с преимущественно низким уровнем семейных доходов; 3) страны с очень низким и очень высоким уровнями семейных доходов; 4) страны с низким, средним и высоким уровнями семейных доходов; 5) страны с преимущественно средним уровнем семейных доходов. Возьмем для примера рынок «Ламборгини» ¾ легкового автомобиля стоимостью более 50 тыс. долл. В странах первого и второго типов он будет очень маленьким. Самым крупным единичным рынком для этого автомобиля оказывается рынок Португалии (страна 3-го типа), самой бедной в Европе страны, в которой, однако, насчиты¬вается немало богатых, заботящихся о своем общественном поло¬жении и престиже семейств, способных на покупку такой машины.

Политико-правовая среда
Разные страны резко отличаются друг от друга и своей поли¬тико-правовой средой. При решении вопроса об установлении деловых отношений с той или иной страной следует учитывать по меньшей мере четыре фактора.
ОТНОШЕНИЕ К ЗАКУПКАМ ИЗ-ЗА РУБЕЖА. Некоторые стра¬ны относятся к таким закупкам весьма благожелательно, даже поощрительно, другие ¾ резко отрицательно. В качестве примера страны с благожелательным отношением можно назвать Мексику, которая на протяжении ряда лет привлекает к себе капитало¬вложения из-за рубежа, предлагая иностранным вкладчикам льготы и услуги при выборе мест размещения предприятий. С другой стороны, Индия требует от экспортеров соблюдения импортных квот, блокирует некоторые валюты, ставит условием введение в руководство создаваемых предприятий большого числа своих граж¬дан и т. д. Именно из-за таких «закавык» приняли решение покинуть индийский рынок корпорации «ИБМ» и «Кока-кола».
ПОЛИТИЧЕСКАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ. Еще одна проблема ¾ стабильность страны в будущем. Правительства сменяют друг друга, и иногда перемена курса оказывается очень резкой. Но и без смены правительства режим может решить откликнуться на возникшие в стране настроения. Могут конфисковать собственность иностран¬ной фирмы, заблокировать ее валютные резервы, ввести импортные квоты или новые обложения. Деятелям международного маркетин¬га, возможно, будет выгодно заниматься предпринимательской деятельностью даже в стране с очень шаткой политической стабиль¬ностью. Однако существующая ситуация непременно скажется на характере их подхода к финансовым и деловым вопросам5.
ВАЛЮТНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Третий фактор касается ограниче¬ний или проблем в связи с валютным обменом. Иногда правитель¬ства блокируют собственную валюту или запрещают ее перевод в любую другую. Обычно продавец хочет получить доход в валюте, которой он может пользоваться. В лучшем случае с ним могут расплачиваться в валюте его собственной страны. При невозможности этого продавец, вероятно, будет принимать блокированную валюту, если на нее он может приобрести либо товары, которые ему нужны, либо товары, которые он сможет продать где-то в другом месте на удобную для него валюту. В худшем случае продавцу, имеющему дело с блокированной валютой, возможно, придется вывозить свои деньги из страны, где находится его предприятие, в виде неходовых товаров, которые он сумеет продать в другом месте только с убытком для себя. Помимо валютных ограничений, большой риск для продавца на зарубежных рынках связан и с колебаниями обменных курсов валют.
ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНА. Четвертым фактором является степень эффективности системы помощи иностранным компаниям со стороны принимающего их государства, т. е. наличия эффектив¬ной таможенной службы, достаточно полной рыночной информа¬ции и прочих факторов, благоприятствующих предприниматель¬ской деятельности. Американцев обычно поражает то, как быстро исчезают препятствия для торговой деятельности, если те или иные должностные лица принимающей страны получают соответствую¬щую мзду (взятку).

Культурная среда
У каждой страны свои обычаи, свои правила, свои запреты. Прежде чем приступить к разработке маркетинговой программы, продавцу следует выяснить, как воспринимает зарубежный потреби¬тель те или иные товары и как он пользуется ими. Вот несколько примеров тех сюрпризов, которые может преподнести потребитель¬ский рынок:
• Средний француз использует почти вдвое больше косметики и туалетных принадлежностей, чем его жена.
• Немцы и французы едят больше фасованных марочных макарон, чем итальянцы.
• Итальянские дети любят в качестве легкой закуски съесть плитку шоколада, заложив ее между двумя ломтиками хлеба.
• В Танзании женщины не дают детям есть яйца из опасения, что ребенок облысеет или станет бесплодным.
Незнание культурной среды снижает шансы фирмы на успех. Некоторые из самых преуспевающих американских деятелей рынка при выходе за рубеж терпели неудачу. Фирма «Кентукки фрайд чикен» открыла в Гонконге 11 своих заведений. Однако через два года все они прогорели. Вероятно, жителям Гонконга показалось неудобным есть жареного цыпленка руками. Фирма «Макдо¬нальдс» открыла свое первое заведение в Европе в одном из пригородов Амстердама, но объем продаж оказался разочаровывающим. Фирма не учла того факта, что в Европе большинство горожан живут в центре городов и менее подвижны в сравнении с американцами.
Отличаются страны друг от друга и принятыми в них нормами поведения в деловом мире. Перед проведением переговоров в другой стране американский бизнесмен должен проконсультировать¬ся в отношении этих особенностей. Вот несколько примеров дело¬вого поведения в разных странах:
• Латиноамериканцы привыкли вести деловые переговоры почти вплотную к собеседнику, буквально нос к носу. Американец в подобной ситуации отступает, но латиноамериканский партнер продолжает надвигаться на него, и в результате оба раздра¬жаются.
• При переговорах лицом к лицу японские бизнесмены почти никогда не говорят своим американским коллегам «нет». Амери¬канцы впадают в отчаяние, не зная, что и думать. Ведь амери¬канец быстро переходит к сути дела, а для японского бизнесмена это кажется оскорбительным.
• Во Франции оптовые торговцы не занимаются стимулированием сбыта товаров. Они просто запрашивают розничных торговцев, что тем нужно, и поставляют необходимый товар. А вот если методы работы французских оптовых торговцев положит в основу своей стратегии американская фирма, она, вероятно, прогорит.
У каждой страны (и даже у отдельных регионов внутри страны) свои культурные традиции, свои предпочтения и свои запреты, которые деятель рынка должен изучить6.

Решение о целесообразности выхода
на внешний рынок
Фирмы вовлекаются в деятельность по международному марке¬тингу двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой органи¬зовать продажу за рубежом ¾ скажем, другой отечественный экспор¬тер, иностранный импортер или иностранное правительство, ¾ либо фирма сама начинает подумывать о выходе за границу. Возможно, ее производственные мощности превышают потребности отече¬ственного рынка, а может быть, она видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.
До выхода за границу фирма должна четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во-первых, ей необходимо решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках. Большинство выходящих за границу фирм начинают с малого. Некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем, рас¬сматривая зарубежные операции как незначительную часть своей предпринимательской деятельности. Другие вынашивают более грандиозные планы, рассматривая зарубежные рынки как равно¬значные отечественному, а то и превосходящие его по значению.
Во-вторых, фирма должна решить, будет ли она заниматься маркетингом всего в нескольких или сразу во многих странах. Часовая компания «Булова» остановилась на последнем варианте и развернула деятельность в ста с лишним странах. Слишком рас¬пылив свои усилия, она обеспечила себе прибыль только в двух странах и понесла убытки примерно в 40 млн. долл.7
В-третьих, фирма должна решить, в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, соста¬ва и численности населения, политического климата и прочих особенностей. Продавец может просто благоволить к определен¬ным группам стран или определенным регионам мира.

Решение о том, на какие рынки выйти
Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма долж¬на будет заняться их отбором и ранжированием. Рассмотрим следующий пример:
Исследование, проведенное фирмой «КМК», выявило, что важными для нас рынками сбыта компьютеров являются Англия, Франция, ФРГ и Италия. Рынки Англии, Франции и ФРГ примерно равны по объему, а потенциал итальянского рынка составляет примерно две трети потенциала каждого из них... Учтя все обстоятельства, мы решили прежде всего обосноваться в Англии, поскольку примени¬тельно к нашим товарам ее рынок столь же большой, как и все остальные, а язык и законы этой страны аналогичны нашим. У Англии, конечно, достаточно отличий, чтобы не раз попасть впросак, и все же ее деловая среда достаточно схожа с американской, чтобы не сломать себе голову8.
Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. И тем не менее можно задаться вопросом, следовало ли при выборе Англии в основном руководствоваться факторами сходства языка и культуры. Страны-кандидаты можно классифици¬ровать по нескольким критериям, таким, как: 1) размер рынка, 2) динамика роста рынка, 3) издержки по ведению дел, 4) конкурент¬ные преимущества и 5) степень риска. Цель ранжирования ¾ установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговремен¬ный доход на вложенный капитал.