А. П. ЕГОРШИН, Е. Ю. ГОРБУНОВА  
ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВУЗА

ЕГОРШИН Александр Петрович, ректор Нижегородского института менеджмента и бизнеса, доктор экономических наук, профессор.
ГОРБУНОВА Елена Юрьевна, декан факультета дополнительного образования Нижегородского института менеджмента и бизнеса, кандидат культурологии, доцент.

На основе теории стратегического менеджмента и имеющегося опыта 20-летнего стратегического управления1 выделяем 8 макроподсистем стратегического управления вузом (рис. 1). Эти макроподсистемы есть практически в каждом крупном и среднем вузе и, на наш взгляд, не требуют теоретического обоснования. Состав подсистем управления определен на основе классификатора функций управления вузом и экспертным методом, распределен по макроподсистемам.
Имеющийся опыт стратегического менеджмента подтверждает целесообразность диагностики, планирования и реализации стратегии по основным макроподсистемам управления. Это позволяет применить системный подход, вести параллельную проработку стратегии под руководством проректора, отвечающего за соответствующее направление деятельности, а на стадии реализации стратегии использовать действующую структуру управления вузом. При этом ведущая роль ректора вуза имеет первостепенное значение как «принцип первого руководителя».
В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (студии) стратегического управления, которые вполне можно применить к высшему учебному заведению2: диагностический анализ, стратегическое планирование вуза, управление реализацией стратегии вуза.
Диагностический анализ — метод комплексного исследования макроподсистем управления вузом на основе научного изучения целей и критериев управления, ранжирования проблем развития, анализа внутренней и внешней среды, исследования конкурентных преимуществ и выбора стратегических приоритетов развития. Исходными данными для диагностического анализа стали годовые отчеты вуза за последние 5—10 лет; результаты последней государственной аккредитации вуза; социально-экономические положения вуза (проекты, буклеты, рейтинги и др.); результаты экспертных оценок членов ректората (социологические опросы, предложения, приоритеты).
Методика диагностического анализа вуза основана на системном подходе, экономическом анализе, экспертном методе, математической статистике, исследовании среды вуза, методологии STEP- и SWOT-анализа, социологическом методе, графоаналитических методах В. Парето и К. Исикавы. Результатом диагностического анализа стал аналитический документ «Социально-экономическое положение вуза в сфере образования региона», состоящий из разделов: анализ целей и критериев управления по макроподсистемам; ранжирование глобальных и локальных проблем управления; исследование внешней среды вуза методом STEP-анализа; исследование внутренней среды вуза методом SWOT-анализа; анализ конкурентных преимуществ вуза в регионе; выбор стратегических приоритетов развития вуза на перспективу.
Стратегическое планирование — процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, разработки идей развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения внешней среды. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами.
Руководители высшего и среднего звена управления вуза обычно неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение.
Списки и схемы смотрите в PDF версии
Имеются разные модели процесса стратегического пла-нирования3. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.
Остановимся на принципиальных положениях (более подробно эти вопросы нами рассмотрены ранее)4. Программно-целевое планирование является важным методом формирования целей и критериев стратегического управления, так как позволяет сформулировать будущие приоритеты развития вуза. Нами предложен способ адаптации типового набора целей и критериев к конкретным условиям вуза. Типовой набор целей и критериев выведен в результате многократного процесса «мозгового штурма» среди руководителей вузов и ученых в области менеджмента, в котором участвовали свыше 100 экспертов из различных регионов России (рис. 2). Сущность адаптации — в анализе сформированных целей по макроподсистемам вуза и отборе наиболее значимых критериев управления, исходя из специфики вуза и состава применяемых конечных показателей образования и науки.
Значительное место в стратегическом планировании вуза принадлежит методу «сценариев будущего». Это описание вариантов развития, состоящее из согласованных, логически взаимосвязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Глобальная цель — обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития личности всех сотрудников
1. Учебная цель Обеспечение роста образовательных услуг высокого качества на основе внедрения современных образовательных технологий, роста научной и педагогической квалификации преподавателей
Критерии управления
1. Выручка от образовательных работ и услуг, руб.
2. Годовой прием студентов по направлениям и специальностям, чел.
3. Годовой выпуск бакалавров, специалистов, и магистров, чел.
4. Среднегодовая численность студентов, сдавших сессию на «хоро-шо» и «отлично», %_________
2. Методическая цель Унификация и стандартизация учебного процесса на основе Госстандарта и разработка учебно-методических комплексов дисциплин
3. Научная цель Осуществление фундаментальных и прикладных исследований на основе роста на-учнойквалификации сотрудников и студентов, роста объемов хоздоговорных НИР и консалтинга
1. Количество учебно-методических комплексов (УМК), ед.
2. Уровень обеспечения дисциплин УМК, %
3. Количество учебно-методической литературы на 1 студента
4. Объем библиотечного фонда вуза, ед.
5. Годовой объем издаваемой учебной литературы, печ. л.
1. Объем бюджетных и хоздоговорных НИР вуза, руб.
2. Объем НИР в расчете на единицу ППС, руб. / чел.
3. Количество защищенных диссертаций, ед. / чел.
4. Число аспирантов, соискателей и докторантов, чел.
5. Удельный вес преподавателей, имеющих ученые степени и звания, %
4. Управленческая цель Обеспечение эффективности власти на основе делегирования полномочий, развития общественного самоуправления, демократизации управления с соблюдением высокой дисциплины и заботы об уровне жизни и условиях труда сотрудников
5. Маркетинговая цель Обеспечение лидерства на рынке регионального образования по выбранным специальностям, числу студентов, видам консалтинговых услуг и качеству образовательных услуг
6. Экономическая цель Всемерное удовлетворение потребностей организаций и граждан в образовательных услугах с высоким качеством при минимальных затратах, достижение полного материального благосостояния преподавателей и сотрудников
1. Затраты на управление, коп. / руб.
2. Общая численность персонала вуза, чел.
3. Средняя зарплата на 1 сотрудника, руб. / чел.
4. Текучесть персонала, %
5. Производительность труда, руб. / чел.
1. Затраты на маркетинг, руб.
2. Удельный вес затрат на маркетинг в общей выручке вуза, %
3. Удельный вес регионального рынка образования, %
4. Количество филиалов и представительств, ед.
5. Удельный вес регионального рынка по направлениям и специальностям, %
1. Выручка от образовательных и научных услуг, руб.
2. Объем бюджетного финансирования, руб.
3. Балансовая прибыль, %
4. Затраты на 1 руб. услуг, количество / руб.
5. Общая сумма налогов (ЕСН, НП, НДС, НДФЛ), руб.
7. Хозяйственная цель Качественная эксплуатация материально-технической базы вуза, обеспечение учебных площадей современным оборудованием, мебелью и компьютерной техникой, обеспечение чистоты и порядка в учебных аудиториях
8. Ремонтно-строительная цель Развитие материально-технической базы вуза путем нового строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений
1. Общая площадь учебных помещений, м2
2. Учебные площади в расчете на 1 приведенного студента, м2 / чел.
3. Стоимость основных производственных фондов, руб.
4. Удельный вес затрат на основное оборудование и компьютерную технику, %
5. Количество компьютерной техники, ед.
1. Объем ремонтно-строительных работ, руб.
2. Ввод новых площадей и мощностей, ед.
3. Затраты на ремонтно-строительные работы, руб.
4. Число субподрядных и обслуживающих организаций, ед.
5. Экономия материальных и технических ресурсов, руб.
Рис. 2. Цели и критерии управления вузом
До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно в национальном масштабе или крупные организации России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности учебные заведения различных типов. В качестве критериев сравнения различных вариантов развития образования может быть выбран ряд показателей. Интегральным может быть качество трудовой жизни преподавателей и сотрудников образовательного учреждения.
Выбор базовой стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно мо жет достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количест во филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осу ществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия новых технологий обучения трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) для понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права — «копируется» и повторяется. Таким образом, стратегическое управление вузом — объективная необходимость в условиях рыночной экономики.

ПРИМЕЧАНИЯ
1 См.: Егоршин А. П. Сценарии развития высшего образования в России // Высшее образование в России. 2006. № 5. С. 21—26; Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Егоршина, Н. Д. Никандрова. Н. Новгород, 2004. С. 176— 200.
2 См.: Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2005.
3 См.: Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д. С. Львова, А. Г. Гранберга, А. П. Егоршина. М., 2005. С. 335— 469.
4 См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования…