Научный доклад доцента Фоменкова А.И. по теме: «Оптимизация межличностных отношений в системе управления современной организацией»

Проблема межличностного взаимодействия людей традиционно находится в центре внимания социологов и социальных психологов в связи с её значимостью во всех сферах жизнедеятельности человека и социальных групп. Приведу определение профессора Г.П. Предвечного, у которого я учился и который в соредакторстве с Ю.А. Шерковиным издали в 1975 г. одно из первых учебных пособий по социальной психологии, в котором отмечают, что «межличностные отношения – это именно те непосредственные связи и отношения, которые складываются в реальной жизни между живыми, мыслящими и чувствующими индивидами. Это эмпирические отношения действительных людей в их действительном общении»[1]. Эти отношения зависят от характера людей, от особенностей участников общения. Вместе с тем межличностные отношения, в которых реализуется субъективный, психологический фактор, накладывают своеобразный отпечаток на ту или иную социальную ситуацию. Особенно возрастает их роль в условиях малых групп, коллективов. Особую специфику имеют межличностные отношения в системе управления персоналом. Человеческий потенциал, способность руководителя пра­вильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации.

Исследование межличностных отношений, мною были начаты достаточно давно – в 1992 года и с тех пор не потеряли своей актуальности, особенно в условиях оптимизации системы управления организаций. На наш взгляд актуальность данной темы обусловлена 6 тезисами:

- потребностями развития общества, новыми требованиями модернизации к социальным организациям. Сегодня ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, интеллектуально-образовательный, социальный и культурный потенциал организации. В данных условиях формируется новая функция управления, связанная с разработкой и реализацией постоянно действующих проектов (можно говорить и о мониторинге) оптимизации межличностных отношений в системе управления современной организацией.

- в теоретическом отношении, так как способствует более глубокому пониманию социально-психологических процессов межличностного взаимодействия персонала и других явлений, составляющих психологию трудового коллектива в разных временных периодах, в разных социальных организациях.

- возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний. Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полноценного образа жизни людей. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на её результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

- диктуется также запросами практики, обусловленной усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий. Это вызывает необходимость поиска новых методологических подходов и методических рекомендаций, отражающих изменившуюся ситуацию в обществе и быструю динамику развития самих организационных структур управления.

- как важный фактор в формировании команды сотрудников, большое значение в формировании такого коллектива принадлежит руководителю. Поэтому необходимость изучения межличностных отношений в системе управления и поиск путей их оптимизации, как важнейшего фактора повышения эффективности работы персонала в целом, обуславливает актуальность изучения данной темы.

- так как оптимизацию межличностных отношений в коллективе рассматривают сегодня как элемент стратегии управления персоналом организации, а, следовательно, повышения эффективности деятельности предприятия.

Говоря о степени разработанности проблемы исследования, необходимо отметить, что проблемы оптимизации межличностных отношений персонала рассматриваются в различных отраслях научного знания. Данная проблема рассматривается как на макро-, так и на микроуровнях. Большое значение имеют работы, посвященные социальным аспектам совершенствования управления предприятия. Одним из первых рассматривает оптимизацию управления по фактору принципов управления Ф. Тейлор. В дальнейшем его идеи развивают Г. Ганнт, Л. Гилберт, Ф. Гилберт, А. Файоль. В рамках школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, М. Фоллет, Ф. Ротлисбергер и другие) персонал организации рассматривается как важнейший социальный инструмент повышения эффективности управления, обосновывается необходимость гуманизации труда, гармонизации отношений социального управления, предлагаются методы активизации деятельности работников, улучшения социально-психологической атмосферы на предприятиях. Констатируется, что человек является важнейшим актором всякой организации, активизация его стиля трудового поведения определяет динамику развития предприятия как социальной системы. Данные идеи развиваются в рамках различных научных школ «человеческих отношений» (К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, В. Скотт).

На основе различных классических методологических подходов в научных источниках представляются теоретические основы для исследования социальных процессов оптимизации системы управления организации. Классическое социологическое направление представлено исследователями Е. Бабосовым, М. Вебером, Р. Мертоном, Г. Фрайером (система управления рассматривается как система управленческого взаимодействия членов организации). Социально-управленческое направление представлено исследователями Л. фон Берталанфи, Г. Ганнтом,
Р. Канном, Д. Кацом, Ю. Колесниковым, Г. Саймоном (система управления рассматривается как системный социальный объект управления). Школы исследования социальных систем представлены Т. Парсонсом, Н. Смелзером (система управления исследуется в контексте закономерностей развития социальных систем). Т. Парсонс делает акцент на необходимости анализа основ органи­зации элементов социального действия и поведения работников. Концепции социального управления (работы Ф. Каста, У. МакЭвана, А. Оптнера, Ч. Перроу, Дж. Розенцвейга, Дж. Томпсона, Дж. Чайлда, А. Этциони) анализируют систему управления организации с позиций ситуационных основ проявления управленческого взаимодействия.

Большой вклад в изучение данного феномена внесли такие выдающиеся отечественные учёные, как Г.М. Андреева, А.А. Бодалев, Л.С. Выготский, Д.М. Гвишиани, Л.Я. Гозман,
А.И. Донцов, Н.Н. Обозов, В.А. Лабунский, В.Н. Мясищев, А.В. Петровский, П.Н. Шихирев, В.А. Соснин, Е.А. Красникова, Е.В. Андриенко, С.А. Валуев, Л.А. Уманский, Т. Шибутани и другие, в работах которых наиболее полно представлена характеристика межличностных и групповых отношений в социальной организации, особенности их возникновения и развития, а также специфика их проявления в управленческой среде.

В силу многоаспектности и сложности самого явления межличностных отношений говорить о его достаточной изученности не приходится. Проблема оптимизации межличностных отношений как направления стратегического управления персоналом недостаточно изучена и освещена в литературе, отсутствует системный анализ доминирующих типов управленческих отношений в организациях. Исследования в данном направлении разрознены и недостаточно глубоко проработаны, а методология и разработанная методика изучения межличностных отношений не вошла в управленческую практику и носит эпизодический характер. В современных условиях возникает потребность не только в разработке методологии, новых методик, технологий исследования межличностных отношений, но и в создании специфических технологий социального планирования, проектирования и прогнозирования развития персонала в условиях оптимизации системы управления организации.

Теоретико-методологической базой научного исследования являются многочисленные труды отечественных и зарубежных авторов в областях социологии, социальной психологии, психологии, теории и социологии организации, теории и социологии управления, теории систем и системного подхода, который рассматривает межличностные отношения как сложную систему, выступающую в качестве объекта управления (оптимизации), синергитический подход; когнитивно-оценочные подходы в области изучения межличностных отношений; исторический подход, который предусматривает анализ истоков формирования и генезис понятия «межличностные отношения», что даёт возможность выявить и систематизировать основные этапы и современные теоретические подходы в исследовании; функциональный подход к объекту и предмету исследования, который предполагает анализ социальных явлений с точки зрения их функций; структурный подход, который позволяет раскрыть основные элементы в системе межличностных отношений и проводить социологический анализ межличностных отношений с точки зрения оценки их эффективности в организации; принципы структурно-функционального анализа; принципы детерминизма развития, социальной обусловленности личности, единства сознания и деятельности (Б.Г. Ананьев, Г.Н. Андреева, Е.М. Бабосов, Л.Я. Гозман,
Я.Л. Коломинский, И.С. Кон, В.Н. Куницина, Н.Н. Обозов, Л.И. Уманский, Т. Шибутани), личностный подход (К.К. Платонов), учение В.Н. Мясищева о личности как системе субъективных отношений; конфликтологический подход (Н.В. Гришина, А.Н. Чумиков); современные теории и концепции социального управления, теории организации и менеджмента (А.Н. Аверин,
С.А. Валуев, О.С. Виханский, Т.П. Галкина, Д.М. Гвишиани, А.Я. Кибанов, Ю.Д. Красовский,
Е.Н. Кишкель, Б.З. Мильнер, В.В. Музыченко, С.В. Шекшня и другие), а также общие идеи и принципы исследования процессов оптимизации отношений (Е.И. Голикова, А.И. Донцов,
Ю.М. Жуков, Т.В. Израильская, Н.В. Орлова, А.В. Петровский, Э.А. Уткин, Т.В. Бутова).

Раскрывая вышеуказанные теоретические и методологические подходы, необходимо отметить, что межличностные отношения формируются во всех сферах жизнедеятельности человека, но наиболее устойчивыми чаще всего яв­ляются те из них, которые появляются в процессе совместной тру­довой деятельности. В ходе выполнения функциональных обязанно­стей не только закрепляются деловые контакты, но и зарождаются и развиваются межличностные отношения, которые в дальнейшем приобретают многосторонний и глубокий характер. Теоретики современного менеджмента считают, что работа содержит в себе нечто большее, чем просто труд. Менеджер должен быть причастен к жизни персонала во всех её проявлениях, и понимать, что среди приоритетов организации на первом месте должны стоять потребности работников. Чтобы управлять персоналом, руководство компании должно прежде всего найти пути нормального с ним сосуществования. По мнению В.Н. Чернышева и А.П. Двинина, «человек является единственным элементом производительных сил, который не только активно откликается и преломляет внешние воздействия, но и опережает возможное воздействие»[2].

Проблемы практики и искусства управления заключаются в трудностях создания условий, механизмов для оптимальной гармонизации интересов сторон. Те же трудности связаны с выбором оптимальных управленческих действий в интервале между поддержанием дисциплины и необходимостью создания условий для проявления инициативы и самостоятельности в рамках системы. Содержание и характер взаимодействия людей в социальной организации определяются не только их внутренними побуждениями (потребности, интересы, мо­тивы) и особенностями выполняемой деятельности (цели, методы, средства), но и их отношениями друг к другу. Отношения – это взаимосвязи между людьми, во-первых, как представителями определенных социальных общностей в разных сферах социальной жизни, во-вторых, как личностями (индивидуальностями). Первый из указанных типов отношений принято называть об­щественными, второй тип – межличностными отношениями.

Общественные отношения реализуют­ся в деловом взаимодействии людей через социальные роли. По сути это формально закрепленные, объективизированные, дейст­венные связи. Они являются ведущими в регулировании всех видов человеческих отношений, в том числе и межличностных.

В.А. Соснин и Е.А. Красникова дают определение: «Межличностные отношения – это, с одной стороны, субъек­тивно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно про­являющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказывае­мых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. С другой стороны, межличностные отношения представ­ляют собой систему установок, ориентации, ожиданий, стереотипов и иных диспозиций, через которые люди осуществляют взаимное восприятие и взаимную оценку. В отличие от общественных, дело­вых отношений, межличностные отношения иногда называют психологическими или экспрессивными, подчеркивая их эмоциональную содержательность»[3]. Межличностные отношения включают в себя три элемента – когнитивный (гностический, информационный), аффективный (эмоциональный) и поведенческий (практический, регулятивный).

Когнитивный элемент предполагает осознание того, что нра­вится или не нравится в межличностных отношениях с данным партнером.

Аффективный аспект находит свое выражение в различных эмоциональных переживаниях людей по поводу взаимосвязей между ними. Аффективный компонент, как правило, является ведущим. Эмоциональное содержание межличностных отношений изменяется и двух противоположных направлениях: от позитивных (сближающих) к индифферентным (нейтральным) и негативным (разделяю­щим) и наоборот.

Поведенческий компонент межличностных отношений реализу­ется в конкретных действиях. В случае если один из партнеров нравится другому, поведение будет доброжелательным, направленным на оказание помощи и продуктивное сотрудничество. Если же объект несимпатичен, то общение с ним будет затруднено. Между этими поведенческими полюсами имеется большое количество форм взаимодействия, реализация которых обусловлена социокультурными нормами групп, к которым принадлежат общающиеся. Межличностные отношения могут формироваться с позиций доминирования – равенства – подчинения и зависимости – взаимозависимости – независимости[4].

Несмотря на очевидные различия, которые существуют между общественными и межличностными отношениями, они тесно связаны между собой и подчас очень глубоко проникают друг в друга. Даже вступая во взаимодействие в сугубо официальной обстановке и по сугубо формальному поводу, люди довольно быстро начинают испытывать те или иные чувства к своим партнерам по общению. Причем это зачастую связано не только с решением их проблем, то есть практической стороной дела, но и с индивидуальными особенностями внешности и поведения партнера[5].

Можно сказать, что благодаря существованию межличностных отношений внутри различных форм общественных отношений, происходит реализация последних в деятельности конкретных лю­дей, в актах их общения и взаимодействия. На­пример, изначально обезличенные общественные отношения руководитель – подчинённый, дополняясь эмоциональными межличностны­ми отношениями между индивидами, персонифицируются и становятся весьма конкретны­ми взаимоотношениями руководителя с подчинённым. Они могут быть как позитивными, так и негативными, но это будут реальные отношения живых людей в рамках реального производственного процесса.

Чаще всего позитивные межличностные отноше­ния благоприятно влияют на общение и совместную деятельность людей, выполняя роль своеобразной смазки в механизме их делового взаимодействия. Наоборот, негативные межличностные отноше­ния чаще мешают делу, как бы подсыпая песок в этот механизм. Поэтому для целенаправленного и эффективного использования данной закономерности нужно хорошо знать, как протекает процесс формирования межличностных отношений и ка­кие факторы на него влияют. Традиционно этот процесс описывает­ся с точки зрения динамики, механизма регулирования и условий развития межличностных отношений.

Динамика развития межличностных отношений во временном континууме проходит несколько этапов (стадий): знакомство, приятельские, товарищеские и дружеские отношения. Процесс ослабления межличностных отношений имеет такую же динамику (переход от дружеских к товарищеским, приятельским отношениям, а затем идет их прекращение). Длительность каждого этапа зависит от многих факторов и условий.

Процесс знакомства осуществляется в зависимости от социокультурных и профессиональных норм общества, к которому принадлежат будущие партнеры по общению, а также от их конкретных деятельностей и соответствующих им социальных ролей.

Приятельские отношения формируют готовность – неготовность к дальнейшему развитию межличностных отношений. Если позитивная установка у партнеров сформирована, то это является благоприятной предпосылкой к дальнейшему общению.

Товарищеские отношения позволяют закрепить межличностный контакт. Здесь происходит сближение взглядов и оказание поддержки друг другу. Межличностные отношения на этой стадии характеризуются устойчивостью и определенным взаимным доверием. В многочисленных популярных публикациях по оптимизации межличностных отношений даются рекомендации по использованию разнообразных приемов, позволяющих вызывать расположение, симпатию партнеров по общению.

Дружеские отношения всегда имеют общее предметное содержание – общность интересов, целей деятельности, во имя которой друзья объединяются и одновременно предполагают их взаимную привязанность. Можно выделить утилитарную (инструментально-деловую, практически действенную) и эмоционально-экспрессивную (эмоционально-исповедальную) дружбу. Дружеские отношения проявляются в различной форме: от межличностной симпатии до взаимной потребности в общении. Такие отношения могут развиваться как в официальной обстановке, так и неофициальной. Дружеские отношения по сравнению с товарищескими характеризуются большей глубиной и доверительности[6].

Важной характеристикой дружеских отношений является доверие. С философско-социологической точки зрения проблему доверия можно рассматривать как процесс формирования различных социаль­ных групп со свойственным им групповым восприятием честности, добросовестности, ответственности, пониманием справедливости, адекватности процессов и явлений сложившимся представлениям о правильности происходящего, соответствия устремлений и представ­лений результатам прилагаемых усилий. Доверие как психологическое состояние человека реализуется в его поведении. Любые позитивные результаты каких-либо действий вызывают в сознании человека доверие к ним и при повторении дан­ных действий ведут к закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и так далее.

Необходимыми предпосылками доверия работников к руководи­телям являются: компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить результаты работы, способность к оперативному принятию реше­ний, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка, добросовестность и честность как по отношению к работни­кам, так и по отношению к акционерам компании. Доверие работни­ков порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь[7]. Обрат­ная связь позволяет оценить правильность информации, передавае­мой руководителями, ее восприятие работниками. Доверие в коллек­тиве снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административ­но-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и пе­реподготовку персонала. Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемос­ти, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В качестве основного механизма развития межличностных отношений в коллективе чаще всего рассматривается механизм эмпатии, о котором можно говорить как о механизме межличностного познания, раз­вития отношений. «Эмпатия – это способность эмоционально (а не только рационально) воспринимать другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми мыслями и чувствами»[8]. Известный советский психолог Л.С. Выготский использовал для описания этого явления термин «идентификация», имея в виду психологический процесс, когда читатель или зритель, воспринимая художественное произведение, отождествляет себя с его героем[9]. Иногда эмпатию называют «аффективным подражанием», и она исследуется в связи со способностью человека к научению через опыт другого человека. По мнению отечественного психолога Н.Н. Обозова, эмпатия включает в себя когнитивные, эмоциональные и действенные компоненты и имеет три уровня.

В основе иерархической структурно-динамической модели ле­жит когнитивная эмпатия (первый уровень), проявляющаяся в виде понимания индивидом психического состояния другого человека без изменения своего собственного состояния. Второй уровень эмпатии предполагает эмоциональную эмпатию, то есть эмпатию не только в виде понимания состояния другого чело­века, но и сопереживания, и сочувствия ему, эмпатического отреагирования. Данная форма эмпатии включает два варианта. Первый связан с простейшим сопереживанием, в основе которого лежит потребность в собственном благополучии. Другая, переходная форма от эмоциональной к действенной эмпатии, находит свое выражение в виде сочувствия, в основе которого лежит потребность в благополучии другого человека. Третий уровень эмпатии – высшая форма, включающая когни­тивный, эмоциональный и поведенческий компоненты. Она в пол­ной мере выражает межличностную идентификацию, которая явля­ется не только мысленной и чув­ственной, но и действенной. На этом уровне эмпатии проявляются реальные действия и поведенческие акты по оказанию помощи и поддержки партнеру по общению (иногда такой стиль поведения называют помогающим). Между тремя формами эмпатии существуют сложные взаимозависимости[10].

Одной из основных форм проявления эмпатии является симпатия. Она обусловлена принципом подобия определенных биосоциальных особенностей общающихся людей. Если данный принцип у них не проявляется, то это, как правило, говорит об индифферентности чувств. Когда же у них фиксируется несоответствие и, особенно, противоречие, то это вызывает дисгармонию в когнитивных структурах общающихся и приводит к появлению односторонней или взаимной антипатии. Проявление симпатии в поведении общающихся партнеров может интенсифицировать переход от одной стадии их межличностных отношений к другой, а также расширять и углублять эти отношения. Симпатия, как и антипатия, бывает однонаправленной (без взаимности) и разнонаправленной (с взаимностью). Можно заключить, что эмпатия как механизм формирования межличностных отношений способствует их развитию и стабилизации, позволяет оказывать поддержку партнеру не только в обычных, но и в трудных, экстремальных условиях, когда он особенно в ней нуждается.

В организаци­ях существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руково­дству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объек­та управления.

Субъект управления – это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководи­телем может быть как формальный, так и неформальный лидер кол­лектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом управления для вышестоящих руководителей.

Объект управления – это отдельная личность или группа, кото­рая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея такого управления делами организации, когда в разработ­ке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами[11].

Личность человека всегда была и остается одной из самых интригующих тайн. Русский философ Н.А. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна лич­ности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность чело­веческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек – микрокосм и заключает в себе все»[12]. Таким образом, центральная фигура в управленческом процес­се – человек, который может выступать и как субъект, и как объект управления.

Люди – это первая по своему значению переменная внутренней среды организации, от их слаженности и взаимодействия в работе зависит успех работы организации. Выделяют три аспекта человеческой переменной в деятельности людей: поведение отдельных людей, поведение людей в группе, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение других людей. Понимание и тем более управление поведением других людей очень сложно.

Личность проявляется в поведении человека и его взаимоотношении с окружающей средой. Долгое время психологи считали, что свойства личности неизменны. Однако современные исследования Уолтера Мишеля показывают, что даже базисные черты личности по-разному проявляются в зависимости от ситуации. Исследования также показывают, что в то время как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности[13]. Эти выводы ученых очень важны для менеджеров, поскольку от того, какую окружающую обстановку на работе они создадут, будет зависеть поведение работников. Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности как по подбору работников, чтобы они обладали чертами, необходимыми для выполнения той или иной функции, так и в умении создавать нужный настрой и обстановку на работе.

Каждая разновидность трудовой деятельности предъявляет внешне определенные специфические требования к профессионально важным психическим качествам. Чтобы учитывать эти требования, руково­дитель должен иметь профессиограмму (психологическую характеристику профессии, специальности, должности). Но независимо от конкретного содержания функций на рабо­те, в целом, человек начинает проявляться и доминиро­вать как субъект трудовой деятельности, а не только как объект управления. Это позволяет раскрыть потенциал про­фессиональных возможностей человека, реализовать его целевые установки, способствовать развитию удовлетво­ренности трудом.

Личностный подход – это учет всего раз­нообразия свойств человека в его трудовой деятельности. Личностный подход к управлению потенциалом человека обязывает к системному и организованному учету особенно­стей возможных проявлений сущности человека в различ­ных ситуациях его профессиональной деятельности[14]. Этот подход можно выделить как наиболее эффективный в повышении мотивации к труду, способствующий оптимизации межличностных отношений в коллективе. Необходимо помнить, что являющийся для руководителя толь­ко работником, на самом деле человек хочет чувствовать себя сначала личностью, индивидуальностью и только по­том работником. Учет этого условия позволяет получать более качественные результаты труда.

В реальной управленческой деятельности лич­ностный подход более продуктивен, чем индиви­дуальный, потому что, во-первых, позволяет сориентироваться в поведении работника и обратить внимание на те черты его личности, которые явля­ются базовыми (а не второстепенными, несмотря на кажущуюся яркость их проявления); во-вторых, дает основание для типизации сотрудников по нервно-психическому складу, природным особенно­стям, определяющим их «социальное и профессио­нальное лицо», что повышает прогностические возможности руководителя и облегчает управление отдельными сотрудниками и производственным коллективом[15].

В то же время проблема оптимизации управле­ния персоналом требует знания руководителем ин­дивидуальных особенностей работников и их учета и управленческой деятельности. Найти выход из этого положения помогает личностный подход, в основе которого лежит понимание личности как устойчивого сочетания индивидуальных особенно­стей конкретного человека, обусловливающих типичность и постоянство его реакций, поведения, отношений.

Коллектив является высшей ступенью групповой сплоченности. Это высокоорганизованная общность, имеющая единство целей и об­щественно-полезную направленность. «Трудовой (производственный) коллектив – это устойчивая во времени организационная группа людей со специфическими органами управления, объединенных целя­ми совместной общественно полезной деятельности и сложной дина­микой формальных (деловых) и неформальных (личных) взаимоотно­шений между членами группы. Отличительными чертами кол­лектива являются наличие общегрупповой чести, взаимопомощи, соли­дарности, сочетание общественных ценностей с личностно-значимыми»[16].

Проблема эффективности коллективной деятельности оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться фено­мен трудового энтузиазма[17]. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников. Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца в 30-х гг. Он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35-40 % ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10 % за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста
Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927-1932). Было выявлено, что производительность труда зависит от групповых норм, которые определяют межличностный статус работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя не­формальная структура межличностных отношений, которая и опре­деляет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрас­тать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной ис­тории 30-50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70-80-х гг[18].

На современном этапе «трудовой коллектив предприятия (по законодательству РФ) – это все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора (контракта)»[19]. Элементами коллектива являются его члены, обладающие определенными личными чертами и особенностями, цели, средства их достижения, механизмы осуществления внутренних и внешних кон­тактов, поддержания сплоченности.

Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов.

Цель может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов коллектива или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. Другим признаком коллектива является психологическое призна­ние членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в ос­нове чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п. Такое психологическое признание делает возможным личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения их со­вместной цели, что составляет третий признак коллектива. В резуль­тате такого взаимодействия потенциал коллектива оказывается су­щественно больше суммы потенциалов каждого из его членов. Это объясняется тем, что во-первых, преодолевается ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на осно­ве совместной деятельности удается выполнить гораздо больший объем обычной работы. Это становится возможным вследствие разде­ления труда, специализации, обусловливающих рост его эффектив­ности, а также возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы, и повышающего интен­сивность их деятельности. Четвертый признак коллектива состоит в постоянстве взаимо­действия на протяжении всего времени существования группы, хотя не обязательно непосредственно всех ее членов со всеми. В результа­те этого и становится возможным их влияние друг на друга, ведущее к формированию общих целей и интересов, реальному осознанию этой общности и единству практических действий.

Коллектив – это сложное социальное явление, классифика­цию которого можно осуществлять по множеству признаков. Коллективы различаются между собой психологически, и эти различия проявляются в характере психологического климата (внутреннего психологического климата), психоло­гического состояния и степени сплоченности их членов.

О.В. Евтихов определяет психологический климат как комплексное эмоционально-психологическое состояние коллектива, отражающее общий психологический настрой и степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности коллектива. В психологическом климате выделяют два основных компонента: социальный и моральный. Социальный компонент определяется особенностями социальных связей между сотрудниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом, является результатом характера взаимодействия и взаимоотношений, в том числе неофициальных между работниками. Моральный компонент определяется отношением сотрудников к выполняемой ими деятельности, установленным нормам и правилам, а также общей удовлетворенностью сотрудников условиями и результатами труда. Условно психологический климат разделяется на социально-психологический и морально-психологический и в достаточно упрощенном виде можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностными отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения, а второй – общей удовлетворенностью сотрудников условиями труда и самой деятельностью[20].

Внутренний психологический климат по мнению В.И. Шуванова, формируется совокуп­ностью обстоятельств, в рамках которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки чле­нов коллектива, проявляющиеся в их внутреннем отношении к окру­жающим и содержанию своей работы. Какова «равнодействующая» этих установок, таков в конечном итоге и психологический климат в коллективе. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настро­ение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза[21]. Поскольку обстоятельства во многом поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат в определенной степени можно корректировать. Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности им своей деятельностью и ее результатами. На степень удовлетворенности влияют такие обстоятельства, как ха­рактер и содержание деятельности, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспекти­вы роста, наличие сопутствующих возможностей.

Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодей­ствия членов группы одного статуса, а также руководителя и подчи­ненных. Важнейшую роль в межличностных отношениях играет взаи­мопонимание. Уровень понимания личности может быть разным в зависимости от глубины проникно­вения в ее сущность. Первому (нижнему) уровню по­нимания соответствует внешнее восприятие поступка другого че­ловека без проникновения в его личностные особенности, мотивы и цели. Второму (среднему) уровню понимания соответствует анализ отдельных качеств человека, т.е. его ума, темперамента, черт характе­ра. Оценка среднего уровня понимания идет в основном либо по ин­теллектуальным особенностям, либо по характеру. Третий (высокий) уровень понимания человека включает выявление системы целей и мотивов поведения; выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом; умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека; прогнозирова­ние поведения человека на основе понимания его индивидуальности, т.е. это уровень глубокого понимания человека.

Для руководителя коллектива наиболее важно глубокое понимание подчиненных, что, в свою очередь, повышает их ответственность и творческую отдачу. На эффективность работы группы влияют следующие факторы:

1. Руководство – важнейший фактор, определяющий качество работы коллектива. В настоящее время психологи разработали методики по оценке организаторских способностей менеджеров.

2. Квалификация сотрудников. Коллектив должен состоять из таких сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе, квалифицированно решая задачи, обеспечивающие конечные цели.

3. Микроклимат. В коллективе работают люди с разными ценно­стными установками и пристрастиями. Их сплачивают не только об­щие цели, но и эмоции. Преданность коллективу, высокая степень вза­имной поддержки являются признаками нормального климата в кол­лективе.

4. Постановка целей. Четкость поставленных общих целей (цели) позволяет отдельным членам коллектива вносить свой вклад в общее дело. Эти цели формулируются для низовых коллективов в виде кон­кретных принципов, правил, а затем доводятся до соз­нания всех работающих.

5. Результаты работы. Они должны удовлетворять работников и материально и морально. С этой целью руководство должно четко продумать систему мотивации и стимулирования труда.

6. Методы подготовки и принятия решений. В теории и практи­ке менеджмента существуют достаточно обширные знания в области подготовки и принятия управленческих решений. Однако нужно иметь в виду, что существует «коллективный» интеллект («брейнсторминг», «ярмарка идей» и пр.), использование которого усовершенствует науч­ные методы подготовки и принятия управленческих решений.

7. Свобода суждений, открытость, гласность. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать мнение друг о друге, обсуж­дать разногласия, деликатные и непонятные вопросы. При этом обсуж­дение должно быть честным и прямым, а члены коллектива не должны опасаться столкновения взглядов и конфликтов, мести и насмешек. Когда в коллективе отсутствует свобода суждений, в нем возникает нездоровый климат.

8. Уровень индивидуальных способностей членов группы. «Развитые сотрудники», по определению М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, энергичны, владеют своими эмоциями, открыто и хорошо излагают свое мнение, меняют точку зрения только под воздействием аргумен­тов. Наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов[22].

9. Творческие способности коллектива. Умение генерировать творческие идеи и осуществлять их отличает эффективную работу группы. Коллективное творчество предусматривает: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, их про­верка, внедрение новшества.

10. Отношения с другими коллективами. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем с другими коллективами. Взаимодействие с ними создает ат­мосферу взаимопонимания, климат доверия, налаживает сотрудничест­во, предотвращая тем самым враждебность.

Эффективность работы группы тесно связана с эффективностью управления. Менеджеры, успешно ведущие дело, знают, что человече­ские ресурсы являются важным фактором при принятии стратегиче­ских управленческих решений, которые определяют будущее фирмы.

В последние годы в ме­неджменте, в зарубежной и отечественной социологии речь идёт о командах как особых и наиболее эффективных формах существования коллектива. Под командой в социальной психологии организаций по­нимается «группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозави­симости и разделяющих ответственность за достижение ко­нечных результатов»[23]. Достижение такого высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, квалифицированных сотрудников, общую цель и ко­мандное вознаграждение.

Можно отметить ряд существенных характеристик ко­манды, отличающих ее от традиционных формальных групп:

1. Взаимозависимость – каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие чле­ны команды зависят от работы каждого. Члены коман­ды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность, т.е. ответственность за командные цели принимается и разделяется всеми.

3. Разделяемые цели – ответственность за командные ре­зультаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

4. Сверхаддитивный эффект – способность команды как целого добиваться более высоких результатов в деятельнос­ти, чем может добиться такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединен­ных системой деловых и личностных отношений.

В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин – «тим-менеджмент» (team-management): командное управ­ление или управление при помощи команды[24]. Преимущества такого подхода очевидны: ориентация на проактивность, а не на реактивность; сотрудничество в противовес конкуренции; увели­чение возможностей каждого члена группы; умение рисковать, а не контролировать; децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»; коллегиальные отношения в про­тивовес авторитарности и прессингу.

Использование командной работы приводит к значи­тельному повышению качества рабочей силы, поскольку совместная деятельность требует самоуправления и высо­кой степени информированности членов команды, а также использова­ния в работе множества трудовых навыков, что способствует личностному и профессиональному росту персонала, а в результате – к увеличению потенциала орга­низации в целом.

В последние годы в ме­неджменте, в зарубежной и отечественной психологии признается нали­чие и социальной группы, и коллектива, связанных с понятием «малая социальная группа». Существует несколько определений малой группы. В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. В отечественной социальной психологии общепринятым явля­ется определение, данное ученым-психологом
Г.М. Андреевой: «Малая группа – это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов»[25].

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (офи­циальной) структурой взаимоотношений существуют и неформаль­ные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальны­ми группами. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

После того как в группе сформировалась определенная система межличностных отношений, образуются малые психологические груп­пы, которые, согласно теории человеческих отношений, называются неформальными группами. Это стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей (цели). Проблемность существования таких групп состоит в том, что их очень трудно предсказать юридически и организационно. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить раз­витие организации. Руководителям необходимо учиться сотрудничать с неформальны­ми группами, а также самим создавать такие группы, объединяя людей по интересам, задачам, общим делам. Это, во-первых, помогает созда­нию благоприятного психологического климата в коллективе, а во-вто­рых, дает возможность руководителю осуществлять гибкое управленческое воздействие и влиять на групповые процессы.

Таким образом, неформальная организация людей мо­жет работать на руководителя организации или против него. Можно выделить следующие пути оптимизации межличностных отношений в неформальной организации: во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует; во-вторых, нужно понять, насколько неформаль­ная организация может быть ценной, чтобы помочь менедже­ру достичь своих целей; в-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими; в-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций; в-пятых, менеджер должен понять, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные органи­зации продолжают существовать.

Нефор­мальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. О.Т. Лебедев и А.Р. Каньковская выде­ляют признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осу­ществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов при­емлемого и неприемлемого поведения. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формаль­ной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организа­циях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переме­нам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а неформальный лидер таких полномочий не имеет. Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные фун­кции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование[26]. Следовательно, существование неформальных групп в организации это нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Товарищеские контак­ты во время работы и по ее окончанию, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные спо­собы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельностъ (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперироваванный труд доминирует)[27].

В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ:

1) параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

2) кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

3) кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы) [28].

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи жестче, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется, прежде всего, как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые мо­гут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторже­ний, противостояний, конфликтов.

В регуляции делового поведения работников, особенно моло­дых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничест­ву или же будет его разрушать. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие факторы стимулируют ее.

Ю.Д. Красовский резюмирует опрос молодых работников фирм. Который показал, что проявлять ини­циативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентиро­ваны прежде всего на творческую, сложную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение руководителя, не понимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда[29].

Многое зависит от того, в какую социально-культурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее бли­жайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласова­ния, убежденности многих работников в необходимости предложе­ний. Кроме того, инициатива должна быть реализуема, т.е. необхо­димы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руководства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведе­ние всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно сформи­ровать стремление к творческой самореализации личности. Вовлеченность личности в работу все­гда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Ес­ли он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важ­ность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересованность их мнением, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: большинство опрошенных (83 %) отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы. На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению личной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые помогли выявить основные стимулирующие и тормозящие факторы.

Результаты опроса молодых сотрудников фирм[30]

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы ини­циативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые. Оценка в данном случае проводилась по 10-балльной шкале. Было установлено, что долевое участие в делах фирмы работников интересует мало, они ориентированы на моральную и материальную заинтересованность, отработку механизма поощрений за инициативу, долевое участие в делах фирмы и т.д. Хороший психологический климат в фирме стимулирует инициативу сотрудников.

Оценка позитивных и негативных факторов инициативности[31]

Наиболее оцениваемый позитивный фактор – личная заинтересованность, эти и другие полученные нами данные укрепляют уверенность в том, что проблемы мотивации персонала в организации являются устойчивым критерием позитивного развития межличностных отношений.

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм-коллективизм». В отечественных исследованиях в конце
70-х гг. изучались психологические характеристики работ­ниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки[32]. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессио­нальная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профес­сиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы[33]. Чем ниже группа своем развитии, тем более вероятно, что характеристика руководителя будет включать небольшой набор качеств. Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения.

Так, например, в одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников, где им предложили два вопроса: «Какими качествами обладает Ваш руководитель, благодаря которым он осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?». В данном случае важно было выяснить, как соотносятся реальные представления работников о своем руководителе с идеальными представлениями о том, какого руководителя они хотели бы.

Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). В данной обстановке от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых снимало бы эмоциональную напряжённость сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всем.

На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту ра­ботникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их. Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими спо­собностями, потому что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что бы они хотели больше всего видеть в своем руководителе[34].

Таким образом, в исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полно­мочия так, что все ему помогали.

Исследования показывают, что в качестве основного механизма развития межличностных отношений в организации выступает механизм эмпатии. Если у индивида проявляются реальные действия и поведенческие акты по оказанию помощи и поддержки партнёру по общению, то действует третий высший уровень эмпатии, включающий когнитивный, эмоциональный и поведенческие компоненты.

Подводя итог вышесказанному о психологических аспектах малых групп и коллективов как объектах управления, можно отметить, что деятельность организаций главным образом зависит от людей, исполняющих определённые роли и функции. Поведение людей предопределяет их сотрудничество для достижения целей организации и вместе с тем их соперничество за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречия между индивидуумами часто появляются в отношениях между различными группами внутри организации. Информация об индивидуумах, группах и структурах и их влиянии на межличностные и групповые отношения в организации используется для принятия мер по повышению производительности труда, укреплению дисциплины, сокращению текучести кадров, повышению уровня удовлетворённости работой. С момента образования первичной группы межличностные отношения между её членами начинают развиваться, и этот процесс, как правило, характеризуется их постепенным усложнением и углублением. Тем самым, особенности межличностных отношений в первичной группе, которые складываются в процессе принятия на себя каждым задач и целей совместной деятельности, являются своеобразным индикатором или показателем уровня сплочённости и зрелости группы, способности её оптимально выполнять стоящие перед ней задачи.

Перед руководителем всегда стоят проблемы формирования коллектива из группы и затем его оптимального функционирования. Руководитель работает с группой, состоящей из очень разных индивидов, связанных между собой сложной системой межличностных отношений. Он должен понять закономерности становления коллектива, установить, как более эффективно воздействовать на каждого индивида и коллектив в целом.

Результаты опросов молодых работников показывают, что су­ществуют общие и персонализированные модели, фиксирующие то, что способствует проявлению инициатив, и то, что мешает их про­явлению. Эти модели помогают понять, что диагностика инициатив­ного поведения в организации является индикатором творческой активности персонала. В развивающейся фирме это может стать ее конкурентным преимуществом.

В проведённых нами исследованиях управленческого взаимодействия подтвердилось, что оно формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

Особое содержание и характер имеет межличностное взаимодействие в системе управления. Такое взаимодействие, под­чиняющееся решению конкретной задачи (производствен­ной, научной, коммерческой и др.), накладывает определен­ный отпечаток на поведение людей. Для специфики делового взаимодействия характерны целенаправленность, планирование, управление, регла­ментация и так далее.

Целенаправленность, подчинение конечной цели. Деловое взаимодействие инициируется только при необходи­мости достижения какой-либо конкретной цели, поэтому даже в неформальной обста­новке партнеры, как правило, обсуждают деловые про­блемы или налаживают контакты.

Предварительное планирование. Планирование взаимодействия предполагает тщательное продумыва­ние целей и задач деловых встреч, выбор времени и места их проведения. Кроме того, предварительно ана­лизируются все возможные варианты протекания взаимодействия, вероятный круг проблем, возможные исходы и результаты.

Обязательное рациональное и целенаправленное управ­ление ходом взаимодействия. Неформальное общение может допускать спонтанные проявления поведе­ния, обусловленного симпатиями/антипатиями, возникновением положительных или отрицательных эмоций. Но для эффективного взаимодействия в деловой среде обычно требуется умение управлять своими реакциями, подчинять поведение предварительно продуманному замыслу.

Зависимость интенсивности и продолжительности межличностных контактов от особенностей сферы де­ятельности. В деловом взаимодействии частота и про­должительность встреч определяются не симпатиями или антипатиями партнеров, а производственной необ­ходимостью. В результате часто возникает необходимость взаимодействовать с неприятными людь­ми.

Регламентация взаимодействия. Межличностное об­щение в деловой среде чаще всего происходит на стандартизированном, деловом уровне, что предполагает закрепление определенных стандартов поведения. Необходимость регламентации общения опре­деляется тем, что взаимодействие между партнерами должно быть подчине­но решению общей задачи.

Зависимость эффективности взаимодействия от зна­ния и выполнения норм, правил и процедур межличност­ного взаимодействия. Даже в неформальной среде не­знание и несоблюдение правил взаимодействия может привести к исключению человека из круга общения. В деловой же среде знание этикета делового взаимо­действия – важное условие его эффективности.

Иерархия в системе отношений. Деловое взаимодей­ствие предполагает, что партнеры вступают в общение не как отдельные личности, а как исполнители опре­деленных формальных социальных ролей, связанных с соответствующим социальным статусом и степенью личного влияния, как в своей организации, так и в обществе в целом. Статусно-ролевые характеристики партнеров по общению в значительной степени опре­деляют модели их поведения во взаимодействии.

Обязательная оценка результатов взаимодействия. Постоянная оценка результатов деловых встреч по­могает в дальнейшем исправлять допущенные ошиб­ки, закреплять и повторять достигнутые успехи. При этом если в неформальном общении главным кри­терием оценки результатов является степень удовлетворения/неудовлетворения, то в деловой среде решающую роль играет влияние итогов взаимодействия на решение производственных задач.

Налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке в текущее время и в перспективе – главное в менеджменте. Управ­ление путем постановки и реализации целей осуществляется с уче­том оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченно­сти необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. Общие (стратегические) цели отражают концепцию развития фирмы в целом, а специфические – разрабатываются в рамках общих целей по основным видам дея­тельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что и осуществляется в процессе управления, когда работники сами направляют свои действия на достижение общих целей на основе мотивации их труда.

«Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе»[35].

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

«Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организа­ции следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым по­тенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников»[36].

Стратегическое управление персоналом решает следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стиму­лируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и фор­мируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах цен­трализации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномо­чий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стра­тегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и произ­водственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении, персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом обусловлена тем, что конечным результатом стратегического управле­ния в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, и важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу, повышению уровня его компетент­ности.

«Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек­тивного выполнения должностных обязанностей»[37].

В условиях стратегического управления существенно возрас­тает роль службы управления персоналом в постоянном нара­щивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона­лом.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристи­ки персонала (знания, навыки, способности, социальный ста­тус, нормы поведения и ценности, профессиональные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управле­ния являются и технологии управления персоналом. В совокупности они образуют трудовой по­тенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реаль­ной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Организационно система стратегического управления персо­налом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных ва­рианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную струк­туру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя­тельную структурную единицу (отдел стратегического управле­ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под­разделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления пер­соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепен­ная роль) [38].

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратеги­ческого отдела в рамках системы управления персоналом и коор­динация деятельности других отделов по вопросам стратегическо­го планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функ­ции «стратегическое управление персоналом». Возможен вариант построения организационной структуры сис­темы стратегического управления персоналом на базе существую­щей службы управления персоналом организации. Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по срав­нению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений сис­темы управления персоналом (см. Приложение 6).

«Стратегия управления персоналом – это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»[39]. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотруд­ников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалифи­кацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом яв­ляются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленно­стью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие измене­ния, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Таким образом, в условиях стратегического управления происходят качест­венные изменения в области работы с персоналом. Они заклю­чаются в том, что в рамках традиционных направлений кадро­вой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планиро­вание потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обуче­ние и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Методы исследования. Социально-психологические методы исследования межличностных отношений в организации основаны на использовании социального механизма управления (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Спе­цифика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психо­логические методы базируются на использовании закономернос­тей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на груп­пы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, однако, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место со­трудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разре­шение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необхо­димые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые реше­ния. Постановку социальных целей и критериев, разработку соци­альных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достиже­ние конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. Оно предполагает постановку целей, разработку психоло­гических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, что­бы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудни­ков; комфортный психологический климат в коллективе; форми­рование личной мотивации людей исходя из философии органи­зации; минимизацию организационных конфликтов; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост уровня образования членов коллектива; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников[40].

Обычно при изучении состояния межличностных отношений в коллективе используют не один метод, а целый комп­лекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку коллектива. При принятии решения о включении в группу методов, используемых при изучении межличностных отношений, того или иного нового мето­да необходима его предварительная проверка на валидность и надежность. Необходимость использования комплекса различных методов при исследовании межличностных отношений связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, позволяющей принять верное управленческое решение.

Комплексная система диагностики может включать в себя следующие методы: предварительный анализ состояния межличностных отношений в коллективе (анализ информации о сотрудниках, со­держащейся в резюме, стандартной форме, экспресс-диагностика), анкетирование, интервьюирование, социометрический опрос, аутосоциометрические методы, ретроспективная аутосоциометрия, наблюдение, эксперимент, устная и письменная характеристика на работника, биографический метод, личностные опросники, психологическое тестирование (интеллекта, специальных способностей, интересов, про­фессиональные и имитационные тесты и др.), групповые методы диагностики, экспертные оценки, групповые дискуссии (методика ГОЛ – групповой оценки личности), метод критических ситуаций, анализ конкретных ситуаций, деловые игры, социальный мониторинг, кейс-стади, тестирование, социально-психоло­гический тренинг, психокоррекционные методы и так далее.

Исследование межличностных отношений в ряде организаций позволяет выделить новые стратегические задачи оптимизации системы управления. Первая задача. Требуется развитие культуры управления, создание условий динамичного социального развития персонала, направленного на постоянное улучшение профессиональной деятельности при относительно неизменных потенциальных условиях функционирования организации. В данном контексте важно сформулировать одну из важнейших стратегий предприятия – достижение развития предприятия при приоритете социального развития. Образовательное развитие и саморазвитие персонала, накопление человеческого потенциала становятся важнейшими стратегическими целями развития организации. Вторая задача. Необходимо введение элементов автоматизации управления в первичных структурах организации (по мнению сотрудников, данные системы должны понизить физическое перенапряжение работников, повысить качество труда, увеличить эффективность деятельности организации в целом). Данные комплексы должны органично войти в общую систему управления организации. Важно также внедрение проекта переобучения работников предприятия для освоения систем автоматизированного управления. Третья задача. Нужна программа развития корпоративной культуры работников. Формирование ценностей трудового раскрепощения, партнерских отношений между управляющими и подчиненными, сотрудниками организации в целом, роста социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновления ролей в структуре управленческой власти. Важно активизировать механизмы комплексной диагностики и разрешения межличностных конфликтов. Разрешение конфликтов должно осуществляться в контексте развития партнерской организационной культуры (формирования условий саморазрешения социальных конфликтов). В рамках новой системы управления процесс положительной конфронтации между трудовыми группами организации должен рассматриваться как фактор, который усиливает и по­вышает результативность организации. Оптимизация управленческих отношений должна быть направлена на выявление конфликтов в ор­ганизациях, на поиск условий и мер по их разрешению и достижению социального согласия. Четвертая задача. Создание системы мотивации персонала организации, которая является отдельной проблемой нашего рассмотрения.

Для создания и реализации результативной организационной политики по оптимизации межличностных отношений необходимо:

1. Создание информационной базы, что можно осуществить путём ежегодного социологического мониторинга;

2. Идентификация проблемной ситуации, требующей разрешения;

3. Рассмотрение допустимых при заданных условиях методов разрешения проблемной ситуации и выбор оптимальных;

4. Создание системы мотивации персонала в организации.

5. Реализация выбранных методов;

6. Оценка результатов.

Оптимизация межличностных отношений в современной организации должна идти по следующим направлениям: административно-хозяйственное, экономическое, социально-психологическое, организационное, морально-психологическое.

Административно-хозяйственное направление регламентирует основные управленческие отношения в соответствии со структурой и спецификой предприятия. Их основу составляют законодательные акты и требования к трудовой деятельности, предписанные государством и высшим управленческим звеном (основные инструменты воздействия – нормативные документы, указывающие права и обязанности персонала, устав предприятия, должностные инструкции, приказы и указания, документы, определяющие уровень условий труда и быта на предприятии). Административно-хозяйственные методы оптимизации – это рамки и условия функционирования предприятия, они представляют собой общие правила для всех групп работников. Они должны варьироваться в зависимости от специфики рода деятельности и заключаются в определенных требованиях к персоналу, в наборе льгот, предоставляемых работнику (компенсация за вредное производство, определенный вид социальных услуг и прочее). Кроме того, административно-хозяйственное направление организационной политики предприятия обеспечивает привлекательные для персонала условия труда и быта на предприятии.

Одним из вариантов решения вопроса об улучшении качества управления персоналом может быть привлечение консультантов-профессионалов по организационным структурам. Нужно требовать от консультанта, чтобы он не только разработал все необходимые документы, но и обучил специалистов компании приемам и регламентам мониторинга и обновления этих документов. Диалектика взаимоотношений руководителя и консультанта обычно заключается в следующем. Консультант лучше систематизирует – руководитель лучше знает объект. Консультант применяет системные технологии в узких вопросах, а руководитель, как правило, находит комплексные и уникальные решения.

Таким образом, административно-хозяйственные методы оказывают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления, создавая привлекательные или непривлекательные условия труда на предприятии, мотивируя человека к выбору места работы.

Экономическое направление включает в себя все многообразие форм экономической деятельности предприятия (планирование, ценообразование, налогообложение, заработная плата). В рамках данной категории важным средством воздействия на персонал организации выступает материальное вознаграждение. Формирование оплаты труда, ее соответствие требованиям и ожиданиям работника на сегодняшний день является основным стимулом к высокопроизводительному труду практически для всех категорий работников. Какой должна быть заработная плата, от чего зависят ее размеры и формы, определяет руководство организации. Материальное вознаграждение должно соответствовать вкладу работника в трудовой процесс, ситуации на рынке труда, финансовым возможностям предприятия и быть дифференцированным в зависимости от категории работников (отражать специфику их труда).

Однако необходимо учитывать, что данный фактор не всегда является главным в процессе трудовой мотивации персонала. Данные нашего исследования показали, что для такой категории работников, как молодые специалисты, на первый план выступает не денежное вознаграждение, а наличие интересных заданий и приобретение опыта работы. Следовательно, руководство организации должно знать и учитывать приоритетные потребности групп персонала и стремиться в первую очередь к их удовлетворению, корректируя политику материального стимулирования.

Социально-психологическое направление основывается на социологических и психологических закономерностях. Сюда следует отнести такие формы проявления результатов, как формирование корпоративной культуры, создание благоприятной атмосферы в коллективе, соответствие заданий квалификации работника, особенностям его характера и типу личности. Правильно организованная кадровая политика располагает работника к достижению высоких результатов в процессе трудовой деятельности. Благоприятная атмосфера на рабочем месте, поддержка руководства и коллег позволяют ускорить процесс освоения новой социальной роли, давая тем самым работнику возможность реализовать свои знания и навыки и приобрести новые. Мотивационная политика руководства организацией.

Для эффективности деятельности очень важна регламентация процесса группового обсуждения проблем, в результате которого группа принимает определенное решение. Процесс группового принятия решения состоит из нескольких фаз: инициирование – поиск информации – диагностирование – выяснение мнения – оценка – принятие решения^[41]. Такой метод призван не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы в процессе участвовали все члены группы, не нарушался его поступательный ход, члены группы не переходили к следующей фазе, не завершив предыдущей. Это позволит построить кадровую политику предприятия в соответствии с его целями и задачами, с учетом мнений и ожиданий ее персонала, что является наиболее эффективным.

Организационное направление имеет огромное значение в совершенствовании организационных основ управления персоналом фирм и включает в себя следующие составляющие:

1. Привлечение работников к участию в делах организации. Этот параметр может оказать положительное влияние на трудовую мотивацию работников, формирование сотрудничества в коллективе, если работникам предоставляется возможность влияния на процесс труда в рамках их непосредственной компетенции.

2. Возможность развития своих знаний и навыков. Данный фактор неодинаково влияет на различные категории работников. Так, например, для рабочих повышение квалификации это скорее необходимость, чем личная потребность (инициатором получения и подтверждения разрядов выступает, как правило, руководство организации). Возможность саморазвития является положительным мотивом к трудовой деятельности, а обмен опытом способствует формированию сплочённого коллектива сотрудников.

3. Стремление к обогащению содержания труда выражается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной работы, соответствующей их личным интересам, позволяющей в перспективе добиться должностного и профессионального роста. Этот метод воздействия, как и предыдущий, должен применяться дифференцированно, в зависимости от специализации, квалификации, половозрастного состава персонала.

4. Реализация принципов обратной связи и взаимодействия между руководящим звеном и рядовым персоналом. Рядовые сотрудники должны быть уверены в информированности руководства об их нуждах и творческих предложениях.

5. Необходимым действием руководителя в комплексе с изучением и коррекцией социально-психологических основ управления людскими ресурсами является создание оптимальной структуры организации на основе эффективного взаимодействия рабочих групп. В настоящее время наиболее прогрессивной моделью управления является демократическая модель, характерной чертой которой является активный обмен мнениями и взаимодействия между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. При таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Но в нашей стране данный тип управления на практике вызывает немалые трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителей (эмоциональной зрелости, проницательности, основанной на знании каждого сотрудника и т.д.).

Практика показала, что результативная группа связана с четким распределением обязанностей каждого ее члена. Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее участники приспосабливаются к распределению сил (как в своих профессиональных ролях, так и во внутригрупповых). Оптимальный подход зависит от целей и задач группы: лишь когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, она способна наилучшим образом использовать свои ресурсы.

Морально-психологическое направление оптимизации межличностных отношений в коллективе направлено на удовлетворение социальных потребностей личности: профессиональная гордость; возможность самовыражения в труде; признание; достижение цели; атмосфера уважения и доверия в коллективе и др. Система реализации данной группы управленческих воздействий должна основываться на четких знаниях потребностей персонала и соответствовать им. Здесь важно применение широкого арсенала методов морального стимулирования, соответствующего потребностям работников.

Важнейшими аспектами оптимизации межличностных отношений в коллективе являются также профилактика и диагностика организационных конфликтов. В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организа­ций, умелое обращение с ними являет­ся важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвраще­нию конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и фор­мами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекраще­ние конфликтных действий и враждебности, снижение значимос­ти источника, причин конфликта. Обычно это достигается с по­мощью компромиссов и убеждения.

В наиболее распространенном, широком смысле предупрежде­ние конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конф­ликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, пре­дотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и кон­фликтных действий.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются: 1) регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям; 2) принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; 3) склонение потенциальных участников конфликта к взаим­ным уступкам, которые на ранней стадии обычно не вос­принимаются как шаг, попирающий чье-либо личное дос­тоинство; 4) принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта[42].

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчес­ки, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хо­рошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Таким образом, чтобы учесть все факторы, влияющие на трудовой процесс, при построении системы управленческих воздействий необходимо опираться на данные социологических исследований, изучающих формирование и развитие межличностных отношений в коллективе, с дальнейшим формулированием и применением принципов и рекомендаций по оптимизации внутриорганизационных отношений, направленных на формирование благоприятного морально-психологического климата в организации.

Промежуточные рабочие выводы. В условиях стратегического управления происходят качест­венные изменения в области работы с персоналом. Они заклю­чаются в том, что в рамках традиционных направлений кадро­вой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планиро­вание потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обуче­ние и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. Таким образом, система стратегического управления персо­налом обеспечивает создание структур, информационных ка­налов, а главное – формирование стратегии управления персо­налом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Можно констатировать, что все внутригрупповые отношения раскрываются в том, что: во-первых, малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы произво­дительности и распадаются в результате непринятия этой нормы; во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения; в-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом; в-четвёртых, сотрудничество является продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной зада­чей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник – полномочный вышестоящий руководитель; в-пятых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межлич­ностного делового общения.

Следовательно, малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существу­ют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные вариан­ты лидерства и руководства. Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности ма­лой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Поведение профессиональных групп в организации можно представить, используя визуальные квадрограммы, при помощи ко­торых выявляются уровни группового развития и их различные кон­фигурации. Все шесть позиций, определяющих поведение профессиональной группы, можно изобразить на шестигранных моделях после их реального измерения по определенным признакам.

Следует отметить, что важнейшая цель оптимизации в новых условиях связана с социальным развитием организации и обеспечением удовлетворенности работников морально-психологическим климатом в коллективе. Учет особенностей межличностных отношений в коллективе работников позволит создать оптимальные условия труда и добиться максимального соответствия между мотивации персонала и системой стимулирования организации.

В целом, обобщая результаты анализа межличностных от­ношений в трудовых коллективах организаций, можно сделать следующие выводы:

1. Специфика управленческого взаимодействия обусловлена прежде всего сложностью и многоаспектностью отношений в системе управления, особенность которых заключается в том, что они носят регламентированный характер, т.е. детерминированы должностными обязанностями сотрудников, изменениями социально-экономических условий, быстро меняющейся внешней средой организации. Вместе с тем, использовать накопленные на сегодняшний день социально-психологические знания по этой проблематике не только возможно, но и необходимо.

2. Как показывают результаты исследований, позитивные межличностные отноше­ния благоприятно влияют на общение и совместную деятельность людей, выполняя оптимизирующую роль в механизме их делового взаимодействия, что подтверждает первую гипотезу, выдвинутую в начале нашей работы. Поэтому для целенаправленного и эффективного использования данной закономерности нужно хорошо знать, как протекает процесс формирования межличностных отношений и ка­кие факторы на него влияют. Традиционно этот процесс описывает­ся с точки зрения динамики, механизма регулирования и условий развития межличностных отношений.

3. Каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социаль­но-психологических характеристик коллектива помогает ориентиро­ваться в нем как рядовому члену, так и руководителю любого ранга. В свою очередь командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию сво­их профессиональных функций. Умение управлять коллективом, командой, группами людей – необходимое каче­ство менеджера. Поэтому коллектив можно рассматривать как оптимальную форму внутригруппового взаимодействия, как высшую степень организации группы.

4. Следует отметить, что существует множество подходов относительно управления разными социальными группами в рамках коллектива предприятия. Особо можно выделить личностный подход как смысловой ключ к стратегическому управлению персоналом организации, поскольку именно он лежит в основе формирования сплочённого коллектива сотрудников. Он позволяет сориентироваться в поведении работника и обратить внимание на те черты его личности, которые явля­ются базовыми, а также дает основание для типизации сотрудников по нервно-психическому складу, природным особенностям, определяющим их «социальное и профессиональное лицо», что повышает прогностические возможности руководителя и облегчает управление отдельными сотрудниками и производственным коллективом.

5. Имеется широкий диапазон различных опросных моделей, позволяющих изучить специфику межличностных отношений в системе управления. Мотивационные ресурсы в деловом поведении работников можно раскрыть, используя базовое понятие «Я»-позиция. Эти ресурсы выявляются индивидуально в результате тех противоречий, которые возникают в сознании каждого из них. Те или иные противоречия дают возможность обнаруживать внутренние «поля напряженности», в которых и зарождаются те или иные мотивы. Их психологическое моделирование помогает понять, почему поведение работников может быть инициативным, исполнительным, инерт­ным.

6. Согласно результатам проведённого исследования в одной из организации, можно утверждать, чем ниже конфликтность в группе, тем выше удовлетворённость сотрудников морально-психологическим климатом в коллективе. Конфликты в коллективе исследуемой организации возникают достаточно редко, и чаще всего связаны с неудовлетворительной работой коллег (43,75%), их недостатками в поведении, личными особенностями и поступками (37,5%). Реже конфликты бывают связаны с недовольством начальника по поводу деловых качеств некоторых сотрудников (31,25%), конфликты при распределении премий, отпусков (31,25%), а также в связи с нарушением трудовой дисциплины (25%) и плохими бытовыми условиями труда (18,75%). При этом большинство сотрудников удовлетворены взаимоотношениями в коллективе (81,25%), причём половина (50%) из них оценивает коллектив как дружный, сплочённый, что говорит о благоприятном морально-психологическом климате в группе. В данном коллективе мы отмечаем низкую конфликтность и высокую удовлетворённость взаимоотношениями в коллективе большинства сотрудников.

7. Ведущим фактором повышения эффективности работы персонала является изучение межличностных отношений в системе управления и поиск путей их оптимизации. К основным направлениям совершенствования организационных основ управления относятся: административно-хозяйственное, экономическое, социально-психологическое, организационное, морально-психологическое. Важнейшими аспектами оптимизации межличностных отношений в коллективе являются также профилактика и диагностика организационных конфликтов, а также разработка системы мотивации в организации.

Следует отметить, что факторы общественного развития настолько органично переплетены и взаимосвязаны, поэтому игнорирование органами государственного, регионального управления или конкретной трудовой организации хотя бы одного из них вносит заметный дисбаланс в развитие системы управления в целом. Из этого следует непременное требование к качеству информационного обеспечения субъекта управления. Поэтому статистическую информацию для органов управления необходимо дополнять информацией, полученной социологическими методами, в том числе с помощью социального мониторинга. Необходим качественный отбор, анализ, прогнозирование последствий управленческих решений, просчёт возможной эффективности нововведений и т.д. Здесь незаменимым является применение различных социологических методик исследования морально-психологического климата в группе. Так, основатель социометрии, американский психолог Дж. Морено рассматривал изучение «первичных атомистических структур человеческих отношений» как «предварительную и необходимую основную работу для большинства макросоциологических исследований»[43]. Но приходится констатировать, что данный источник (канал) получения социологической информации пока очень слабо используется руководителями различных уровней. Происходит это по ряду причин. Главная же – всё ещё слабая социологическая подготовка руководителей и, соответственно, незнание и потому недооценка познавательных возможностей социологических методов для совершенствования практики управления. Ведь возможности этих методов и необходимость их использования огромны.

Мировая практика показывает целесообразность использования услуг экспертов-консультантов в практике управления, поскольку они необходимы для диагностики болевых точек в системе управления, аудита качества управления, выявления конфликтных и предконфликтных ситуаций в группе, определения управленческого профессионализма у руководителей разного уровня. При помощи современных методик исследования межличностных отношений в системе управления можно диагностировать не только формальные социальные отношения, но и характеристики неформальных отношений в организации, показать, как данные отношения влияют на культуру труда, разработать мероприятия, способные привести к положительным изменениям в организационной культуре в целом.

Используемые руководителем подходы по оптимизации межличностных отношений в коллективе и выполняемые им функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными нами. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организа­ции сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, освобождением, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудо­вого коллектива, профсоюзами и т.д.