Социология: методическая помощь студентам и аспирантам

Социология организации 5

PDF Печать E-mail
Добавил(а) Социология   
04.09.10 22:57

представители разных структурных подразделений имеют разные ин­тересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между дан­ными подразделениями.

з) «Паутина» — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информа­ции. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый гово­рит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информа­ции только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контро­лирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для органи­зации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях не­формальной коалиции или в дружеской компании.

Коммуникационные роли в организации. Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи со­здают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуника­ционных ролей у членов группы или подразделения организации. Ана­лиз этих ролей позволяет понять, почему между какими-либо подраз­делениями нарушена связь, где каналы коммуникации перегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации. Примером мероприятий по совершенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для обеспечения устойчивой связи между различными под­разделениями, службами или социальными группами, а также переме­щение «сторожа» в узлах пересечения крупных коммуникационных потоков.

В табл. 6 представлены характеристики основных коммуникацион­ных ролей в организации. Ясно, что центральная роль в организации, безусловно, исполняется лидером мнения.

Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия решений. Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуника­ционных сообщений и степени их воздействия на различные структур­ные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие.

1.Сеть власти служит для передачи директив, команд, распо­ряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вер­тикальную направленность — в основном от верхних структурных со­ставляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит формальный характер.

2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена инфор­мацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными кана­лами информации.

3. Сеть задача — экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу спе­циализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для дости­жения целей подразделений организации и в конечном итоге достиже­ния общих целей заданий и целей системы.

Таблица 6.

Коммуникационные роли в организации

 

Роль

Определение

Функции

Схема

Сторож

Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу

Предотвращение информационных перегрузок

Проведение «нужной» руководству политики

Связной

Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни одной из них

Координация действий

Передача информации между членами организации

Лидер мнения

Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы

Влияние на принятие решений

Обеспечение контактов с отдельными частями внешней среды

Космополит

Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем остальные ее члены

Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации

 

В целом можно сказать, что в сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как «совокуп­ность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязан­ных так, что они образуют глобальную организационную сеть, состоя­щую из меньших, относительно автономных сетей» [83. С. 110]. При этом главная задача, решаемая с помощью сетевого подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальных и нефор­мальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передачи информации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы:

· правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);

· какие механизмы эффективны для координации действий работников;

· достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий.

Сетевой анализ позволяет понять также динамику коммуникаци­онных процессов и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов ор­ганизации) и постоянно меняются.

Вместе с тем использование сетевого подхода сопровождается рядом трудностей, обусловленных прежде всего тем, что при анализе взаимосвязей между подразделениями и индивидами в организации возникает сложная картина, напоминающая густую паутину, вследст­вие чего осложняется поиск оптимальных путей передачи информа­ции. Единственный способ избежать этих затруднений — выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на дея­тельность организации, однако при этом возникает опасность не за­метить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить поведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в организации.

Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами, обладает ограниченным «набором» состояний своего Я. Выбор определенного состояния придает взаимо­действиям конкретный смысл и содержание.

При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в соответствии с одним из трех основных состояний Я:

1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние «родитель»). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социаль­ной группы или подразделения в организации;

2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности (состояние «взрослый»), прежде всего на оценку ситуации общения, признания за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается стремлением к равному диалогу и равноценным социальным обменам;

3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию «ребе­нок». Состояние характеризуется [10. С. 16] стремлением к игре, раз­влечению, а также восприятию указаний «взрослого».

В соответствии с трансакционной моделью обмен информацией между индивидами может осуществляться по трем каналам: родитель Р, взрослый В, ребенок Ре.

При этом процесс взаимного обмена информацией может быть:

а) параллельным (рис. 53), когда «стимул (посылаемая инфор­мация) влечет за собой уместную, естественную ожидаемую реакцию» [10. С. 21], а процесс коммуникации протекает гладко, без напряжения, на основе взаимопонимания;

б) пересекающимся (рис. 54), когда стороны обмениваются информацией, но имеют разные позиции, неадекватно воспринимают внутреннее состояние партнера, что обусловливает напряженность в отношениях и далее разрыв соглашений, отказ в общении и социально-психологические конфликты.

Трансакционный подход полезен при выявлении возможных пре­град в коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимодействиях в различных ситуациях, при профи­лактике социальных конфликтов и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в ходе обмена ин­формацией. Применение трансактного анализа позволяет руко­водителю корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межлич­ностных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникационных сетей организации.

§ 7.3. Типология коммуникаций в организации

Каналы коммуникации. Организация — многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями. Так, если на верхнем уровне руководства появляется необходимость воздействовать на поведение подчиненных, то приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня, но и распространиться по всем структурным единицам данного уровня. Поэтому целесообразно проводить анализ как вертикальных, так и горизонтальных организационных коммуникаций.

Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уров­ни управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять прежде всего сверху вниз. Именно таким об­разом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нор­мативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно глав­ных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, коор­динацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные — руководитель, представляют собой ка­налы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчи­ненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и от­дельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки кон­троля со стороны формальной структуры организации.

К наиболее приоритетным задачам организационной деятельнос­ти, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходя­щих потоков. Это возможно при переводе отношений между руково­дителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:

· подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организа­ции;

· подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и про­блемах организации;

· появляется возможность использования и реализации инициати­вы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изо­бретений, коллективного опыта работников организации.

Горизонтальные каналы коммуникации в организации представля­ют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных ко­алициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.

Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов показывает их необыкновенное разнообразие и свидетельствует о боль­ших возможностях для управления деятельностью организации и наиболее полного обеспечения информацией членов организации всех уровней. Для функционирования горизонтальных каналов ком­муникации особенно важно наличие неформальной структуры орга­низации.

В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны решать следующие задачи:

· передачу информации не директивного, но совещательного характера;

· уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;

· взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному реше­нию поставленных высшим руководством задач;

· формирование неформальной структуры организации, ре­шающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.

Коммуникации организации с внешней средой в современных российских условиях направлены на рыночный и институциональный уровни. Основной целью такого рода коммуникаций является созда­ние баланса между входом и выходом организации как системы и информационное обеспечение этого баланса.

Такие коммуникации должны быть ориентированы на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурен­тов, общественные организации или группы давления, государствен­ные органы исполнительной и законодательной власти и т.д.). Помимо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организацией и внешней средой коммуникации такого рода решают следующие про­блемы:

· создание «имиджа» организации на местном, государственном и международном уровнях;

· обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребите­лями (например, с помощью рекламы);

· воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы дав­ления).

Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организа­ции может служить степень их формализации.

Формальные коммуникационные связи стандартизируют взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реци­пиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежнос­тью и направлены на достижение организационных целей.

Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и там, где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовле­творения потребностей членов организации в общении, взаимодейст­вия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вер­тикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы).

Помимо перечисленных выделяют письменные и устные коммуникации в организации.

§ 7.4. Функционирование коммуникаций в организациях

Проблемы структурных коммуникаций. Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важней­ших организационных проблем, в частности координации деятельнос­ти отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.

Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.

Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или чле­нами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барье­ров в коммуникационных процессах.

1. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажения в коммуникационных сетях приводят к значи­тельному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следу­ет выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [69. С. 97]. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвра­щаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искаже­ния информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.

Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:

непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в меж­личностных контактах;

сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и поста­новке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникаци­онной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;

фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не до­водя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нор­мального функционирования организации или ее подразделения. Осо­бенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли «сторожей», не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.

3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчинен­ных к руководителям).

Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделения­ми организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недоста­ток характерен для высокоцентрализованных и формализованных ли­нейных структур.

Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями орга­низации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре органи­зации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву ком­муникационных связей внутри организации, но и использовать ком­муникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не пред­усмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы органи­зации для принижения роли другого и возвышения собственной.

4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных еди­ниц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижа­ется эффективность взаимодействия.

Решение проблем структурных коммуникаций. Для снижения отрицательного воздействия этих проблем организация может использо­вать следующие приемы:

1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информа­ции, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информа­ции, отслеживания мест информационных перегрузок;

2) контроль за процессами обмена информацией, информационны­ми каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как раз­работка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встре­чи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организа­ции и т.д.;

3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структур­ным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, «кружков качества» и т.д.;

4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообще­ний путем повторения распоряжений или приказов в специально вы­пускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуж­дений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);

5) использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих мес­тах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организа­циями и т.д.;

6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особен­ностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;

7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, «снятие функциональных и иерархических перегородок» [69. С. 211]. Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организа­ции как единого организма в значительной степени уменьшают труд­ности в процессе коммуникации.

Проблемы коммуникации в межличностном общении. Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания [69. С. 177—178] заключаются в следующем.

1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концеп­ции, что происходит в силу:

· неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение напи­сано или передано на непонятном языке, содержит много слов, при­надлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбра­на область деятельности или знания, малоизвестная членам органи­зации, и т.д.);

· конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);

· различных социальных установок членов организаций, различ­ных структур ценностей.

2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порож­дается в многонациональной среде.

3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).

4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неуме­ния слушать).

Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:

· предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;

· снятие семантических барьеров путем исключения двусмыслен­ности, многозначности понятий;

· постоянное внимание к невербальной символической коммуни­кации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;

· проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;

· установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.

В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессио­нализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами орга­низации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В организации существуют недостатки при использовании внутренних коммуника­ций. В силу каких причин эти недостатки оказывают влияние на эффективность деятель­ности организации?

2. Какие коммуникационные связи в организации не рассматриваются при анализе и не допускаются на практике школой научного управления? Каким должно быть содер­жание коммуникационных связей с точки зрения представителей этой школы?

3. Руководитель организации в своей деятельности придерживается в основном принципов школы человеческих отношений. На какие коммуникационные качества ори­ентируется этот руководитель?

4. Организация рассматривается ее руководством как открытая система. Чем отли­чаются коммуникации внутри организации от коммуникаций с внешней средой при таком подходе?

5. Фирма создает и распространяет рекламное сообщение для потребителей ее про­дукта. Какие компоненты процесса коммуникации должны быть учтены при передаче этого сообщения потребителям? Какие причины могут привести к сбоям в этом комму­никационном процессе?

6. Руководство предприятия сталкивается с трудностями на начальном этапе приме­нения коммуникационных сетей внутри организации. Какими могут быть причины этих трудностей? Какие действия руководства организации помогут их избежать?

7. Большинство руководителей организации на практике рассматривают процесс коммуникации как простую модель с обратной связью. Каковы основные недостатки такого подхода к использованию коммуникационных связей?

8. Руководитель организации планирует провести совещание для свободного и ши­рокого обсуждения проблемы. Какая из коммуникационных сетей может считаться наи­более целесообразной для осуществления этой задачи?

9. Какая из коммуникационных сетей в наибольшей степени подходит для проведе­ния жесткого директивного совещания, для быстрой и точной реализации управленчес­ких решений?

10. Руководитель организации перегружен информацией, поступающей из разных подразделений. Какую коммуникационную роль необходимо ввести для предотвраще­ния этого негативного явления?

11. Организация нуждается в постоянных и достаточно тесных контактах с внешней рыночной и институциональной средой. Какая из коммуникационных ролей в наиболь­шей степени подходит для достижения этой цели?

12. Члены коллектива подразделения организации не знают, как выполнить зада­ние, и полностью полагаются на своего руководителя, который является для них не­пререкаемым авторитетом. Но руководитель вдруг начинает общаться с подчиненными как с высококлассными специалистами, равными ему по уровню знаний и навыков. Какие виды трансакций наблюдаются в данном случае?

13. Какие каналы коммуникации наиболее авторитетны в организации? Почему этим каналам коммуникации отдастся предпочтение по сравнению со всеми осталь­ными?

14. Какие из видов искажения информации в коммуникационных сетях наиболее опасны для их функционирования? В чем заключается опасность искажений такого вида?

15. Структура организации содержит большое количество иерархических уровней управления (имеет высокую степень вертикальной дифференциации). Как такая струк­тура оказывает влияние на систему коммуникаций в организации?

16. Какие мероприятия необходимо провести руководству организации для созда­ния наиболее эффективных систем коммуникации?

17. Отдавая указания подчиненным, руководитель допускает неточности и неопре­деленности. Какую группу проблем порождает такая ситуация? Какие конкретно спосо­бы коррекции нужно применить, для того чтобы избежать негативных последствий этой ситуации?

Глава 8

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

§ 8.1. Общее представление о конфликтах в организации

Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различ­ные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального кон­фликта.

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере­стройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют не­гативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга­низации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру уп­равления.

Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем кон­фликт отличается от конкуренции, которая представляет собой про­цесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевид­но: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пони­манию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимо­действия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч­ный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон­куренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль­ная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе­нию потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника бло­кады потребностей (например, члены группы осознали, что их значи­мые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос­тей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит кон­фликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тоталь­ного) блокирования может быть двух видов:

сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (замените­лей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (со­циальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиня­ясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;

подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос­тей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благопри­ятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враж­дебная внутренняя установка или враждебный тип действий по от­ношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Аг­рессия выражается в поведении, направленном на нанесение физи­ческого и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные дей­ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начи­нается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот­ветствующей агрессивной ответной реакции.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между ру­ководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут исполь­зовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организа­ции, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови­ях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможнос­тями, чем подчиненные.

§ 8.2. Классификация конфликтов в организации

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст­вовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по­лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне­ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо­вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко­водством организации или подразделения), так и руководитель, кото­рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами роле­вых конфликтов в организациях могут быть следующие:

· недостаточная, слабая ролевая подготовка;

· неудовлетворенность существующим статусом (например, работ­ник считает, что он достоин более высокой должности);

· неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

· предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

· двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

· несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

· несовместимость ролевых требований с потребностями, установ­ками и ценностями работника.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден­тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж­дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на­зываемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж­личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто­рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп­пой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объе­мы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры соци­ального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и дру­гими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должност­ных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и проце­дуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельнос­тью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «неспра­ведливого» распределения заданий; между работниками, претендую­щими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нор­мативным образцам, отличающимся от групповых нормативных об­разцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его ста­тусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включаю­щей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, яв­ляется их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нель­зя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляю­щиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в пос­ледующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутренне­го стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации — целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации явля­ются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками выс­шего руководства.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию раз­личают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руково­дителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (под­стрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивно­го сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть от­крытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряет­ся, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структуриро­ваны, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очер­чены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей ост­роты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при откры­том конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым дей­ствиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать со­пернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стрем­ление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздейст­вие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, за­вуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель на­вязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или «плац­дарм»), формирование цели по отношению к противоборствующей сто­роне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответ­ствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу [55. С. 50—51]. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начи­нает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную инфор­мацию. Таким образом, рефлексивное управление — это любые «обман­ные движения», провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.

Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что по­глощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивно­го управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.

§ 8.3. Причины возникновения конфликта в организации

Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первич­ный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представ­ляет собой как бы оправдание собственных действий членов органи­зации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам кон­фликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рацио­нального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях кон­фликта необходима типология причин конфликта.

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребнос­тей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде по­требностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Кон­фликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и жела­тельным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и груп­повые ценности могут иметь разную значимость для членов органи­зации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содер­жательную работу, а другие ориентированы только на получение воз­награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к кон­фликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциаль­но агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей органи­зации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное по­лучение значимых вознаграждений и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями слу­жит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание чле­нами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и поль­зуются льготами, не доступными подчиненным), а также при факти­чески властном произволе в отношении к подчиненным члены орга­низации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение суще­ствующей системы распределения вознаграждения и изменение ха­рактера властных отношений. Этому способствуют следующие усло­вия:

· наличие лидера, поддерживающего у членов организации стрем­ление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;

· существование разветвленной системы коммуникаций, способ­ной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;

· высокий уровень агрессивных установок участников;

· сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуа­циях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

· желание увеличить свою функциональную значимость или сте­пень функциональной автономии. Например, одно из подразделе­ний организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

· стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

· желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

· структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработ­ки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, пер­вым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала кон­фликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

технические условия конфликта, существующие в органи­зации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организо­ванности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участни­ков конфликта и т.д.;

политические условия: условия применения власти руко­водителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненны­ми, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность норма­тивной системы организации, соотношение между статусами и ролевы­ми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация ра­ботников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

психологические условия: эмоциональный настрой со­перников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энерге­тика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [164. Р. 328].

Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлеж­ность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принци­пиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обыч­но этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в мо­мент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной ста­дии они, как правило, не оценивают другие группы или членов органи­зации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осу­ществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.

1. Идентификация причин конфликта, когда члены организа­ции определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их учас­тия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперни­ков (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организа­цией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для раз­вития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В органи­зации, характеризуемой достаточно тесными связями между структур­ными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочув­ствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгод­ном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчинен­ного, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологическо­го воздействия на соперников.

В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразде­лений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность» [133. Р. 219]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Для предконфликтной стадии характерен особый психологичес­кий настрой или психологическое состояние — социальная напря­женность [6, 39, 59, 89], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность за­крепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, кото­рые препятствуют нормальному человеческому общению и способст­вуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в лич­ную и наоборот.

Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.

Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштаб­ный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленнос­ти или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лиде­ров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следую­щие ресурсы:

· ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средст­ва, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в орга­низации);

· авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, отно­сятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

· все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;

· престиж и общественное мнение членов организации;

· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.

Конфликт в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем (рис. 55). На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осущест­вления конфликтных взаимодействий.

На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение со­ставляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликт­ному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу куму­лятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их ко­личество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягивать­ся как различные подразделения организации, так и различные уров­ни управления.

На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями уп­равляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увели­чиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участни­ков конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распростра­нения, когда максимально задействованы ресурсы членов организа­ции и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появле­ния усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изоли­ровать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсив­ность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в под­разделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с дру­гим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, ко­торый может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

Разрешение конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или ак­тивных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем боль­шинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его реше­ниям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт сле­дует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В част­ности, можно попытаться устранить причины конфликта или повли­ять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. На рис. 56 показана сетка Томаса — Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия [50. С. 63].

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с сопер­ником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опе­редить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных вза­имодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников кон­фликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и до­биться вознаграждения.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии кон­фликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

· причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее всту­пать в жесткое конфликтное противостояние;

· одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта через уклонение — двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству органи­зации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, сопер­ники могут лишь подавить конфликт, который будет «тлеть», если ос­талась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления но­вого, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклоне­нии вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воз­действия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противо­речий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособ­ление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликту­ющих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом раз­решаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или ру­ководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотруд­ничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения кон­фликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои инте­ресы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфлик­тов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных осо­бенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицатель­ных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данно­му стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные ус­тупки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разре­шение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном равенстве ре­сурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимос­ти. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой вы­годы ущемлять собственные интересы.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

§ 8.4. Управление конфликтом в организации

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия кон­фликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных спо­собах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес­ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Ос­новными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд до­статочно автономных образований с различными, но пересекающими­ся целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каж­дой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других под­групп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремлен­ности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда созда­ются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может пресле­довать цели:

· затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

· поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделе­ний. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация перемещение членов организации из одной структур­ной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип переме­щения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного спо­соба происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон­фликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социаль­ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего сле­дует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно измене­ние форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воз­действовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может ис­пользовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референт­ную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в резуль­тате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потреб­ностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая си­туация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возни­кает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возмож­ность руководителям воздействовать на причины конфликта и уста­новки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимос­ти. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потреб­ностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликт­ных взаимодействий. Еще более сильным средством управления кон­фликтной ситуацией является перевод отношений односторонней за­висимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Измене­ние структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопро­сов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возник­шей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами нефор­мальной группы путем введения объекта неопределенности в деятель­ность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения цен­ностных групповых ориентации или степени группового неформально­го контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, лока­лизации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить от­ношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, лич­ного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоя­тельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересо­ванных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его инте­ресы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликт­ных взаимодействий и одновременно снимая основную причину кон­фликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиг­рать время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участни­ков конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделе­ние, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфлик­том необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового кон­фликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникацион­ные связи, особое внимание следует уделять неформальным межлич­ностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях доста­точно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные дей­ствия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые дви­жения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж­личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В дан­ном случае большое значение имеет управление межличностными свя­зями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, воз­можными вариантами управления могут быть: отсечение связей лиде­ра; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддер­живать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при кон­фликте мотивация направлена прежде всего на активизацию кон­фликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос­тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достиг­нуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разруши­тельных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников кон­фликта к основному виду деятельности. Как правило, появление силь­ной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и прове­ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять де­ятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и уста­новки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кар­динально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слу­шать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого кон­фликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинст­во причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетво­ренностью, неприязнью, направленными на других членов организа­ции. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охваты­вающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсив­ность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников кон­фликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке со­общений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участни­ков конфликта через их репрезентативные системы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В организации назревает социальный конфликт. Какое социально-психологическое состояние предшествует возникновению социального конфликта между членами орга­низации?

2. Конфликты в организации имеют тенденцию усиливаться и расширяться. В силу какого обстоятельства происходит усиление и расширение социальных конфликтов?

3. В организации происходит конфликт между двумя индивидами. Каждый из них представляет интересы своего подразделения. К какому типу можно отнести этот кон­фликт?

4. К какому типу следует отнести структурные конфликты в организациях? Обо­снуйте свой ответ.

5. Скрытые конфликты трудно поддаются гашению, но тем не менее ими можно управлять. Какой вид управления применяется при скрытых конфликтах? В чем состоит сущность такого типа управления?

6. Любому конфликту в организации предшествует предконфликтная стадия его развития. С помощью каких действий конфликт может быть прекращен на предконфликтной стадии?

7. Как изменяются социально-психологические установки членов организации при переходе от предконфликтной стадии к стадии непосредственно конфликта?

8. Конфликт между двумя организациями на уровне рыночной среды постепенно достигает критической точки. Ситуация конфликта такова, что обе организации не по­лучают поддержки извне. Как будет протекать конфликт после достижения критической точки?

9. Конфликт между двумя организациями был погашен. Но организации являются конкурентами на рынке сбыта своей продукции. Как можно охарактеризовать такое разрешение конфликта и каковы особенности этого разрешения?

10. Какой из способов разрешения социального конфликта наиболее предпочтите­лен с точки зрения совместных действий его участников?

11. В чем отличие конфликтов, возникающих из-за различия или пересечения инте­ресов, от конфликтов, возникающих на почве различий в ценностных ориентациях?

12. Фирма старается занять независимое положение в рыночной среде. Это стремле­ние вызывает противодействие другой фирмы, которое постепенно приводит к конфлик­ту. К какому виду можно отнести основную причину данного конфликта?

13. В организации существует конфликт между подразделениями, который отрица­тельно сказывается на ее деятельности. Руководитель принимает решение создать новое подразделение, для того чтобы погасить этот конфликт. Какой из способов управления конфликтом применяет руководитель в данном случае?

14. В организации существует конфликт, в ходе которого его причины забылись, а наблюдается только неприязнь участников конфликта по отношению друг к другу. Каким образом можно погасить организационный конфликт в данной ситуации?

Глава 9

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 9.1. Сущность мотивации как функции управления в организации

Природа мотивации. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергич­но совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство органи­зации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффек­тивно действуют участники производственного процесса. Таким обра­зом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение чле­нов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с дру­гой — это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Сти­мул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятель­ности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдате­лей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, по­требностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организа­ции — это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следова­тельно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стиму­лирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффек­тивной деятельности. Однако для успешного стимулирования необхо­димо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Обращение к изучению поведения людей в организации обуслов­лено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на пове­дение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, пси­хологическая предрасположенность по отношению к выполнению ро­левых требований и, как следствие этого, побуждение к качественно­му выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привле­кательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре лич­ности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию (см. рис. 57).

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

· как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

· как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Функции мотивов поведения индивида. Поскольку мотив являет­ся состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внеш­ним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помо­щью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к си­туации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно по­движны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению опре­деленных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к дейст­вию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формиро­вание мотивации членов организации осуществляют на основе изуче­ния установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

.

Основные функции мотивов поведения человека можно опреде­лить следующим образом [33]:

ориентирующая — мотив направлен на выбор членом коллек­тива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

смыслообразующая — мотив определяет субъективную зна­чимость принятого вида поведения для члена организации;

опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внут­ренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

оправдательная — в мотиве заложено отношение члена орга­низации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффек­тивная система мотивации позволяет повысить экономические показа­тели деятельности организации, удовлетворять экономические потреб­ности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Мотивация и управление. Стимулирование работников в организации связано с многими трудностями:

· неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

· изменение потребностей работников со временем, что обусловли­вает необходимость изменения мотивации работников;

· ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;

· теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации.

Практика управления мотивацией членов организации складыва­лась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руко­водителей. Реализация таких управленческих задач исключала необ­ходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось зато­варивание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие из­менения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходи­мость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 19301940-х гг.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняют­ся, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотива­ции работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

§ 9.2. Основные исследования мотивов деятельности человека

Анализ мотивов поведения работника в организации X. Хекхаузена.

В своей работе «Мотивация и деятельность» [106] немецкий психолог X. Хекхаузен провел анализ различных подходов к объяснению пове­дения человека в организации, особое внимание обращая на индивиду­альные различия в поведении. Хекхаузен определяет мотив как «гипо­тетический конструкт, объясняющий устойчивые особенности целена­правленности, избирательности, интенсивности и продолжительности деятельности через приписывание субъекту соответствующих латент­ных установок (диспозиций)» [106. С. 43]. Трудность исследования мотивации заключается в том, что мотивы (как и любые гипотетичес­кие конструкты) нельзя наблюдать, а можно лишь диагносцировать. Понимая мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношений индивид — среда, Хекхаузен наметил следующие основные направле­ния его изучения.

1. Классификация мотивов — составление содержательной классификации различных целей поведения, к которым стремится ин­дивид, а также перечня мотивов. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценоч­ные диспозиции, и классификация должна давать возможность вы­яснить, на основании каких возможностей и активизирующих воз­действий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также какое целенаправленное вмешательство может изменить мо­тивы работника.

2. Определение генезиса мотивов — изучение зарождения, развития и изменения отдельных мотивов. Полученные результаты позволят не только изменять мотивы, но и формировать их у членов организации путем создания соответствующих условий.

3. Измерение мотивов — определение силы мотива, его направленности, степени значимости для индивида, на основе чего создается иерархия мотивов, которая достаточно полно описывает поведение индивида в организации. При проведении измерения мотивов следует учитывать, что поведение человека в каждый момент времени опре­деляется не любыми или всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (например, самым сильным), который при данных условиях теснее всего связан с перспективой достижения соответствующей цели. Такой мотив активизируется, ста­новится действенным (одновременно могут активизироваться и дру­гие мотивы, соподчиненные с ним или находящиеся с ним в кон­фликте).

4. Актуализация мотива — выделение и дифференциация внутри ситуации специфических условий актуализации определенного моти­ва. Мотив перестает быть действенным, т.е. активно участвовать в про­цессе мотивации, когда либо достигнуто целевое состояние, соответст­вующее отношениям индивид — среда, либо индивид только прибли­зится к желаемому состоянию, но это покажется ему достаточным; либо условия ситуации сделают другой мотив более насущным, в результате чего этот другой мотив активизируется и станет доминирующим. Дей­ствие, как и активизация мотива, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или может прерываться и затем возобновляться (отложенное действие).

5. Управление сменой и возобновлением мотивации — достижение состояния, когда в организации в ходе смены деятельности или последовательного выполнения заданий происходит возврат к активизации мотива, ранее уже бывшего у индивида, но вытесненного другими, более актуальными мотивами.

6. Превращение мотивации в единую (внутренне непротиворечи­вую) целенаправленную деятельность и в особых случаях управление мотивационными конфликтами. Мотивация не является изначально единым процессом, равномерно, от начала до конца пронизывающим поведенческие действия. Она состоит из разнородных процессов, осу­ществляющих функции саморегуляции на отдельных фазах поведен­ческих актов индивидов. Например, на начальной стадии деятель­ности индивид взвешивает возможные результаты действий, затем ведущим мотивом может стать желание справедливого вознаграждения за труд и т.д.

Деятельность складывается из отдельных функциональных способностей — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний,

речи или моторной активности, которые обладают собственным, накопленным в ходе предыдущего опыта запасом возможностей (умений, навыков, знаний). Однако теория мотивации этим не занимается, принимая их как данное, хотя именно от мотивации зависит, как и в какой степени будут использованы различные функциональные способности. Теория мотивации объясняет выбор между различными альтернативными действиями, между различными вариантами восприятия си­туации членами организации.

7. Решение проблемы влияния мотивации на наблюдаемое поведе­ние — изучение последствий осуществления мотивов. Сложность на­правления заключается в том, что мотивы напрямую не наблюдаются и поэтому не поддаются непосредственному познанию, в связи с чем приходится применять специально разработанные инструменты изме­рения мотивов.

Классификации мотивов на основе отношения индивид — среда Г. Мюррея. В практической деятельности по созданию системы моти­ваций в организации наиболее часто используются классификации мо­тивов Г. Мюррея и А. Маслоу.

В своей работе «Исследование личности» (1938) Г. Мюррей теоретически обобщил концепции 3. Фрейда, Д. МакДауголла, К. Левина. Он рассматривал человека как активный организм, который не просто находится под постоянным давлением ситуаций, но активно разыски­вает и создает их. Во всех случаях человек воспринимает возможные последствия изменения ситуации через призму своих интересов. Чело­век и воспринимаемая им ситуация образуют единицу взаимодействия, взаимно обусловливая друг друга.

Центральными понятиями теоретической концепции мотивации Мюррея являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации, причем «потребность» определяется через желае­мое целевое состояние отношения индивид — среда и представляет робой частично активизированный мотив, а «давление» — это целевое состояние ситуации, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. Потребность и давление взаимосвязаны: давление актуализирует соответствующую потребность, а потребность ищет соответствующее ей давление. Например, давление может быть выражено в наличии ресурсов для удовлетворения потребности, благоприятного Общественного мнения, возможности получения помощи, в виде при­казания руководителя и т.д. Другими словами, давление представляет собой некоторое воздействие со стороны внешней среды и воспри­нимается как некоторый набор стимулов, принимающих вид угрозы или пользы для индивида; давление может быть и реальным, и воображаемым.

Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией Мюррей разработал и апробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности.

В понятие «потребность» Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, реализация которых обеспе­чивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого орга­низма (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.д.), и вторичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личнос­ти, как члена социальной группы, организации, общества (потреб­ность в независимости, защите, уважении и т.д.).

Кроме того, потребности можно разделить по отношению инди­вида к различным влияниям ситуации на позитивные (поиск под­крепляющего давления со стороны ситуации) и негативные (из­бегание негативного воздействия со стороны опасных элементов си­туации).

И наконец, потребности разделяются по степени их проявления в поведении индивидов на явные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) илатентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях).

Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию (общение), доминирование, достижение, защиту, игру, избегание вреда, избегание неудач, независимость, неприятие (отторжение), осмысление ситуации, поиск помощи (зависимости), покровительство, понимание, порядок, привлечение к себе внима­ния, противодействие, сексуальные отношения, уважение.

Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, избегании обвинений, познании, со­зидании, разъяснении (обучении), приказании, сохранении ценностей или ресурсов.

Перечень потребностей, разработанный Мюрреем, многие исследователи используют при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией. Такие мотивы, как потребность в достижении, аффилиации, доминировании (власти), изучались от­дельно начиная с 1950-х гг.; результаты исследований активно приме­няются в процессе управления организациями.

Классификация мотивов А. Маслоу наиболее полно описана в его работе «Мотивация и личность» (1954). Модель Маслоу отличается от предшествующих моделей по крайней мере в двух отноше­ниях: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности.

Иерархическая модель потребностей Маслоу представлена на рис. 58.

По Маслоу, высшие потребности (расположенные на верхних сту­пенях иерархии потребностей) не в меньшей степени инстинктивны, чем низшие потребности.

 

Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятель­ность индивида и оказывает значительное влияние на нее. При этом деятельность инициируется не столько изнутри, сколько извне воз­можностью удовлетворения. Другими словами, хотя потребность пред­ставляется как присущая внутренней природе индивида, его деятель­ность по удовлетворению потребности регулируется извне.

Согласно основной идее классификации Маслоу, прежде чем активизируются и начнут определять поведение индивидов потребности более высоких уровней, должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, прежде всего физиологические потребности. Инди­вид не может стремиться к высоким целям, пока он голоден или не имеет крыши над головой. В соответствии с иерархией потребностей далее следует удовлетворение потребностей в безопасности и потребности в социальных связях (общении), затем потребности в самоува­жении и, наконец, в самоактуализации. Самоактуализация (например, потребность в творческом самовыражении) может активизироваться и определять поведение индивида только тогда, когда удовлетворены остальные потребности. В случае конфликта между потребностями, принадлежащими различным иерархическим уровням, побеждает по­требность более низкого уровня.

Если рассматривать развитие человека с возрастом, то восходящей иерархии потребностей соответствует последовательность их проявле­ния (речь идет о стадиях развития человеческого Я), т.е. каждая сту­пень развития потребностей соответствует более высокому уровню развития личности.

Высшие потребности — в самоактуализации — соответствуют наиболее высокой стадии развития личности, когда личность стре­мится выразить себя в творчестве, оставить после себя светлое на­следие, реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциал. По словам Маслоу, «чтобы находиться в согласии с собой... человек должен быть тем, чем он может быть» [147. С. 54]. Относительный приоритет временно неудовлетворенных низших потребностей не обязательно должен прерывать или блокировать самоактуализацию. Самоактуализация может приобретать своеобразную функциональ­ную автономию.

Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:

· высшие потребности генетически более поздние;

· чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выжива­ния индивида, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться;

· высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные;

· жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжитель­ность;

· удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.

В различные культурные и экономические периоды люди, относящиеся к разным социальным группам, имеют разные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня. В связи с этим учет потребностей индивидов требует полного анализа ситуации.

§ 9.3. Психологические теории мотивации в организации

Как уже отмечалось, в основе классификации подходов к решению проблемы мотивации лежат два различных видения работника в организации, сложившиеся в ходе длительной научно-практической деятельности:

· психологические теории, которые рассматривают поведение че­ловека как совокупность реакций на воздействие определенных сти­мулов;

· социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение чело­века.

Иерархия человеческих потребностей (А. Маслоу). Теория Маслоу может стать одной из основ управления организационным поведе­нием работников. В § 9.2 уже обсуждалась теория Маслоу. Согласно этой теории, все человеческие потребности располагаются в «свобод­ной иерархии», т.е. поведением членов организации управляют наибо­лее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Только после их удовлетворения поведение инди­вида будет мотивироваться высшими потребностями. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока она снова не актуализируется. Если потребности низ­ших уровней постоянно удовлетворяются, в поведении доминируют потребности высших уровней. Высшие потребности в отличие от низ­ших никогда не будут удовлетворены.

Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким об­разом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руково­дитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации.

Перечислим некоторые наиболее распространенные способы удовлетворения потребностей высшего уровня:

потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности работника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;

потребности в уважении: содержательная работа; высокая оценка; за качественное выполнение заданий и поощрение достигнутых работником результатов; демонстрация возможностей для продвижения работников по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений органи­зации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчи­ненным;

социальные потребности: проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (ко­манды единомышленников); обеспечение возможности функциони­рования неформальной структуры и неформальных групп в органи­зации.

Таким образом, опираясь на модель Маслоу, руководители организации могут привлечь широкий набор поощрений и наказаний, основанных на знании и использовании потребностей подчиненных. Вместе с тем практическое применение этой модели сталкивается с серьезны­ми трудностями. Отметим некоторые из них:

· очень часто удовлетворение потребностей работников воспринимается ими как должное и не стимулирует их трудовую деятельность. Например, премии могут стать настолько привычными, что работ­ники начинают их требовать от руководства независимо от качества выполнения порученных заданий;

· удовлетворение высших потребностей может оказывать стимулирующее воздействие только в том случае, если будут удовлетворены потребности низших уровней, чего очень сложно достичь в условиях реальной организации и существующего дефицита ценностей, и работ­ники вместо самовыражения должны думать об удовлетворении на­сущных потребностей: в еде, жилье и т.д.;

· стимулирование деятельности с опорой на высокие потребности возможно только при наличии определенных культурных норм. На­пример, в японских фирмах работник трудится в условиях мини­мального контроля со стороны руководителей, самостоятельно прини­мая решения, связанные с выполнением его ролевых функций. В боль­шинстве случаев такое положение невозможно на предприятиях Вели­кобритании или России, поскольку здесь не сложилась общая органи­зационная культура, основанная на высоком доверии к работнику и высоком уровне его самосознания.

Однако при всех указанных трудностях модель Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования работников.

Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на сис­тему потребностей «социального человека», основы которой были раз­работаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охваты­вались работники, принадлежащие к разным профессиональным груп­пам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влия­ющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарова­ния в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творчес­ких сил работников, позволяют снять напряженность во время трудо­вой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня (на схеме Маслоу это уровни 1,2,3, см. рис. 56). К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работ­ника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работни­ков организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержани­ем труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовле­творенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие по­требности (на схеме Маслоу — уровни 4, 5). К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работ­ника за качественно выполненные задания на основе принципа спра­ведливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе вы­полнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека ра­ботой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для мно­гих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы про­являются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него жела­ние умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические постро­ения через программы «обогащения труда», полагая, что организаци­онное поведение работников изменится в лучшую сторону, если всту­пят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда» направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почув­ствовал:

· сложность и значимость порученного задания;

· независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;

· отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;

· ответственность за выполнение порученного задания, что являет­ся сильным мобилизующим фактором;

· ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

В качестве основных недостатков теории Херцберга указывают следующие:

· отсутствие учета индивидуальных характеристик членов органи­зации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;

· предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

Теория потребностей (Д. Макклеланд). При разработке своей тео­рии английский исследователь Д. Макклеланд уделял преимуществен­ное внимание учету и использованию в практике управления потреб­ностей высшего уровня (психогенные потребности по Мюррею, соци­альные по Маслоу, мотиваторы по Херцбергу).

По Макклеланду, наиболее важными мотивирующими потребнос­тями членов организации являются следующие.

Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздейство­вать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения, хоро­шо организуют свою деятельность и требуют к себе повышенного вни­мания со стороны окружающих.

Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашени­ем успешных действий члена организации (для него это лишь под­тверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения. Работники с развитой потребнос­тью в достижении успеха обычно умеренно рискуют (расчетливы), любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения. Мотивация по отношению к ним весьма суще­ственно отличается от мотивации других членов организации.

Потребность в причастности к действиям, которая проявляется прежде всего в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время «в курсе». Таких работников привлекает в первую оче­редь работа с широкими возможностями общения; в этом случае само содержание работы может быть мотивирующим фактором.

Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом выживать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высо­кой степенью отдачи, высокой эффективностью.

Теория X и теория Y (Д. Макгрегор). Американский теоретик управления Д. Макгрегор предложил два противоположных подхода к мотивации работников в организации, каждый из которой поддержи­вается определенной школой управления. Эти подходы обусловлены разными психологическими установками в отношении членов органи­зации.

Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление — это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотива­цию работников, предполагают, что:

· средний работник организации должен иметь постоянную не­приязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;

· предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей, поскольку считается, что неприязнь членов организации к работе настолько велика, что даже обещание вознаграждения за выполнение заданий не может быть достаточным условием для ее преодоления. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;

· средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет отно­сительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения про­блемы безопасности.

Теория Y. представляет собой взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации, противоположный теории X. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем уве­личения степени интеграции и через самоконтроль.

При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории Y, основывает работу с персоналом на следующих положениях:

· для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетво­рения (и будет выполняться добровольно) или быть источником нака­зания (и ее будут избегать);

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственны­ми средствами для объединения усилий в достижении целей организа­ции. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;

· воплощение целей организации или ее подразделений представ­ляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с дости­жением результатов;

· средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлы­ми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятель­ностью;

· многие работники обладают весьма высоким уровнем воображе­ния, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение спо­собствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремле­ний;

· в условиях деятельности современных предприятий и организа­ций потенциал работника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, — это управление и контроль через власть принуж­дения, основанием которой является (если учитывать формальную сто­рону проблемы) договор о найме. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по от­ношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь — за качественное выполнение порученного задания.

Напротив, основным принципом теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организа­ции, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает про­цветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения дове­рия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Все психологические теории мотивации так или иначе рассматри­вают поведение членов организации, в основе которого лежит воздей­ствие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы.

§ 9.4. Социально-экономические теории мотивации

В социально-экономических теориях мотивации на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свои цели в данной организации.

Теория «типовых переменных» и индивидуального выбора (Т. Парсонс). Американский классик современной социологии Т. Парсонс рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. До тех пор пока инди­вид не произвел выбор типа своего поведения, ситуация в отношении мотивации остается неясной, нельзя выделить четко его линию поведе­ния. Для того чтобы определить позицию индивида, Парсонс исполь­зовал дихотомические или «типовые переменные», подразумевая под этим тенденцию предпочтения одного вида поведения перед другим. Выбор поведения индивидом в организации соответствует следующим переменным.

Аффективность аффективная нейтральность, т.е. член организации выбирает между эмоциональным, импульсивным поведением (аффективность) и рациональным поведением, основанным на дости­жении конкретных целей и анализе путей достижения результата (аф­фективная нейтральность).

Универсализм — партикуляризм, т.е. член организации выбирает между принятием общих для коллектива стандартов поведения, когда индивид желает быть «как все» (универсализм), и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения (партикуляризм).

Диффузность — специфичность, т.е. член организации выбирает между реагированием на рабочие ситуации взаимодействия самым различным образом (диффузность) и стремлением к стандартным ситуациям, к единообразию во взаимодействии с другими членами коллектива (специфичность).

Достижение приписывание, т.е. член организации ориентируется в коллективе на основании того, оценивает ли он других работников по деловым качествам и тому, как они исполняют свои организационные роли (достижение), или по «природным качествам», таким, как пол, возраст, национальность, семейное положение, происхождение и т.д. (приписывание).

Я — коллектив, т.е. член организации выбирает между ориента­цией на личные интересы и индивидуальные цели (Я) или ориента­цией на групповые или организационные цели и интересы (коллек­тив

В конкретных ситуациях каждый член организации сделает выбор в диапазоне между этими полярными позициями. Этот выбор во многом зависит от того:

· как индивид оценивает ситуацию, как воспринимает различные ситуационные аспекты и какие возможные исходы предвидит;

· что индивид желает в данной ситуации, удовлетворение каких потребностей он связывает с данной ситуацией;

· как индивид может воздействовать на ситуацию, в какой степени достижение его целей и возможности действовать в направлении их достижения укладываются в рамки данной ситуации.

Согласно теории Парсонса, мотивацию индивидов в организации можно связывать с тем, какую линию поведения (в терминах данных модельных переменных) он выберет, попав в коллектив организации.

Теория баланса между побуждением и вкладом (С.И. Барнард и Х.А. Саймон). Теория Барнарда — Саймона о внутреннем равновесии организации является, по существу, еще одной теорией мотивации и формулирует условия, при которых организация может побуждать своих членов к активному участию в делах организации и в достижении организационных целей, что позволит организации выжить в условиях внешней среды.

Равновесие между побуждением членов организации к активной деятельности и их реальным вкладом в достижение организационных целей обеспечивается дозированной выдачей вознаграждений.

Теория Барнарда — Саймона основана на следующих утвержде­ниях:

1) организация — это система взаимодействующих социальных линий поведения ее отдельных членов;

2) каждый член организации (и каждая группа членов организа­ции) получает от организации побуждение к деятельности — стимул, в ответ на который он вносит свой вклад в достижение организационных целей;

3) вклад в деятельность организации каждого из ее членов действительно принесет общую пользу только тогда, когда предложенный ему стимул по своему размеру и значению будет больше или равен установленному вкладу (или тем заданиям, которые он должен выполнить качественно и в срок);

4) вклады различных групп членов организации в достижение организационных целей являются источником, из которых организация черпает стимулы, предлагаемые затем каждому из работников (распределение прибыли среди членов организации);

5) организация «платежеспособна» за счет реализации вкладов чле­нов организации и продолжает свое функционирование до тех пор, пока существуют ресурсы для стимулирования постоянно возрастающих вкладов.

Таким образом, стимулы — это плата членам организации в жест­ком соответствии с их вкладом. По мере роста ресурсов в организации увеличивается размер стимула и возрастает разность между размером стимула и вкладом. Это обстоятельство позволяет удерживать работ­ников в данной организации, блокировать их желание перейти на другое место работы. Если размер стимула долго удерживать на уров­не вклада, то работник будет получать все меньшее удовлетворение от результатов своей работы и желание покинуть организацию будет усиливаться. Следовательно, факторы стимулирования и вклада должны находиться в равновесии. На этот баланс оказывают влияние такие факторы, как осознаваемое желание уйти из организации; осоз­наваемая легкость передвижения из организации (например, большой спрос на работников данной специальности на рынке труда). При этом чем в большей степени индивид удовлетворен своей работой в организации, тем меньше он будет стремиться уйти из нее. Но стоит удовлетворению уменьшиться, как работник начинает поиск альтернативных вариантов. В том случае, если этот поиск не приносит успеха, уровень запросов работника будет постепенно снижаться, пере­ходя к восстановлению равновесия стимул — вклад. Можно сказать, что удовлетворение результатами труда влияет только на желание перемещения из одной организации в другую при условии неслож­ности этого перехода.

Полезными критериями уровня индивидуального вклада (учас­тия) члена организации являются: выпуск продукции, количество невыходов на работу (прогулов), текучесть кадров.

Члены организации при вхождении в систему стимул — вклад долж­ны принять два важных решения:

· принимать участие в деятельности организации — или уйти (что связано с невыходами на работу и соответственно с текучестью кадров);

· производить необходимый продукт или услугу в соответствии с организационными нормами — или отказ от выполнения производст­венных нормативов, требуемых организацией (что связано с пробле­мой продуктивности).

Решение «производить» существенно отличается от решения «принимать участие» и зависит от многих внутриорганизационных переменных, включая наличие контроля, участия в принятии решений, размера денежных вознаграждений, самих выполняемых заданий.

Теория ориентации на работу (Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.). Центральным моментом этой теории являются цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составля­ет их приоритетную ориентацию. Диапазон целевых ориентации чле­нов организации весьма широк — от ценностного источника внутрен­него удовлетворения содержанием труда до чисто инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Здесь выделяются четыре основных ориентации на работу.

1. Инструментальная ориентация — член организации рассматри­вает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни, соответствующего его статусу (утилитарная включенность).

2. Бюрократическая ориентация — такие индивидуальные ценнос­ти, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижения по служ­бе и гарантии членства (моральная включенность).

3. Ориентация на основе солидарности — работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, позволяющая надеяться как на общественное, так и на финансовое вознаграждение. Такая ориентация приводит члена организации к идентификации либо с нанимающей его организацией, либо со служащими, выступа­ющими как источник власти (моральная или альтернативная вклю­ченность).

4. Профессиональная ориентация — работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний.

Происхождение этих ориентации следует искать вне места рабо­ты — в социальной ситуации, под влиянием которой находится данный член организации, включая семью, окружение коллег, экономический, классовый и половозрастной факторы. Не допускается любая возмож­ность изменения приоритетов, возникших из различных целей и жела­ний людей, которые они хотят удовлетворять посредством работы в организации.

Мотивация работника в организации складывается из многих составляющих, связанных не только с его непосредственной деятельнос­тью в организации, но и с его жизнью вне стен учреждения (в семье, на отдыхе, в кругу друзей и т.д.).

В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитыва­ется их взаимное влияние.

Теория ожидания (В. Врум). По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не явля­ется единственно необходимым условием мотивации человека на до­стижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на

 

Последнее обновление 02.12.10 17:34
 
Понравился ли Вам сайт
 

Яндекс цитирования

Союз образовательных сайтов
Home СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 5