Социология: методическая помощь студентам и аспирантам

Исследование систем управления

PDF Печать E-mail
Добавил(а) Социология   
08.01.11 22:37

А.В. ИГНАТЬЕВА, М.М. МАКСИМЦОВ

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

РЕКОМЕНДОВАНО МИНИСТЕРСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В КАЧЕСТВЕ УЧЕБНОГО ПОСОБИЯ ДЛЯ СТУДЕНТОВ ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ «ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» И «МЕНЕДЖМЕНТ»
УД К 65.012.3(075.8) 
ББК 65.050.2я73 
И2б

Рецензенты:
кафедра экономических информационных, систем и информационных технологий Московского государственного университета
экономики, статистики и информатики (МЭСИ) (зав. кафедрой д-р экон. наук, проф. В.П. Божко);
д-р. экон. наук, проф. С.А. Валуев
Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили

Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с. 
ISBN 5-238-00213-0.


Рассматриваются методы исследования систем управления, их классификация и сущность; практическое применение для анали¬за целей, функций, структур, процедур принятия решении; процессы организации исследования систем управления; вопросы проектирования систем управления.
Для студентов экономических специальностей и аспирантов, а также преподавателей, ведущих курсы в области управления.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ГЛАВА 1. РОЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4
1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ, ИССЛЕДОВАНИЯ 4
1.2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.3. ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 9
ГЛАВА 2. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ В ИССЛЕДОВАНИИ УПРАВЛЕНИЯ 11
2.1. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ — КОНСТРУКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ 11
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ В СИСТЕМНОМ ИССЛЕДОВАНИИ 14
ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 18
3.1. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 18
3.2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 19
3.3. ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПОВ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ 22
3.4. ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ СВЕДЕНИЙ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 25
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 26
4.1. СТРУКТУРИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 26
4.2. МЕТОДЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ЗНАНИЙ И ИНТУИЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ 28
4.3. МЕТОДЫ ФОРМАЛИЗОВАННОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 32
4.4. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ 36
ГЛАВА 5. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 37
5.1. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 37
5.2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 43
ГЛАВА 6. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 46
6.1. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 46
6.2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 52
ГЛАВА 7. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 58
7.1. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 58
7.2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В СИСТЕМНОМ ИССЛЕДОВАНИИ 59
ПРИЛОЖЕНИЕ 62
ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКРЕТНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 62
ТЕСТЫ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 67


Введение
Экономическая стабильность организации, ее вы¬живаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непре¬рывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществ¬ляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня четко прослеживаются факторы, опреде¬ляющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
• рынок сбыта производимой или продаваемой про¬дукции и вида услуг;
• рынок поставщика или рынок потребителя исход¬ных материалов, энергии, товаров и услуг;
• финансовый рынок;
• рынок труда;
• окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изме¬нениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключа¬ется принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоя¬нии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможно¬стей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:
• обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
• учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
• учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
• учитывать изменение структуры издержек производства;
• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенст¬вования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Дисциплина «Исследование систем управления» занимает важное место в Государственном стандарте по специальности «Менеджмент». Важность ее изучения продиктована настоятельной необходимостью построе¬ния таких организаций (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследова¬ний невозможно. Особую роль здесь играют исследования систем управления. Эта проблема была актуальной всегда, однако до недавнего времени она в большей степени решалась в рамках математических дисциплин, таких, как теория вероятностей, математическая статистика, логика, теория множеств и др.
Цель данного учебного пособия в том, чтобы показать, как можно проводить исследования системы управления на основе изучения всех ее характеристик: целей, функций, управленческих решений и структуры управления. Изучение таких характеристик позволяет познать и оценить сущность и тенденции развития системы управления любой организации, предвидеть ее возможности и перспективы, своевременно и оперативно ее совершенствовать.
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление», а также специалистов, занимающихся вопросами исследования и про¬ектирования систем управления.

ГЛАВА 1. РОЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Система управления как объект, исследования
В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представля¬ют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распре¬деления обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия .
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.
Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.
Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.
Прежде всего необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения харак¬теристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубоко¬му пониманию характеристик изучаемой системы и про¬цесса функционирования организации как системы.
Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках пред¬приятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Сле¬довательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляе¬мой системы может рассматриваться организация лю¬бого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдель¬ные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.
Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и пе¬реработки информации с целью получения максималь¬ного конечного результата при определенных ограниче¬ниях (наличия ресурсов, например).
Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин система. Например, производственная система, система материально-технического снабжения, система сбыта, различные обеспечивающие и обслуживающие системы. Почему? Прежде всего потому, что любой объект мы рассматриваем с точки зрения кибернетики и тем самым пытаемся понять его цели, из каких элементов он состоит, как он функционирует и в этом смысле мы рассматриваем любой конкретный объект, в том числе и предприятие как систему.
Как правило, представление объекта в виде системы всегда связано с некоторыми трудностями из-за наличия множества определений системы и трудностью выбора единого определения, целиком используемого при по¬строении реальной системы управления.
В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: микроскопи¬ческое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное.
Каждое из указанных представлений системы отра¬жает определенную группу ее характеристик.
Микроскопическое представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае про¬ектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.
Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.
Макроскопическое представление характеризует систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена мно¬жеством внешних связей со средой.
Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.
И, наконец, процессуальное представление характеризует состояние системы во времени.
Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.
Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требовани¬ям относятся:
• детерминированность элементов системы;
• динамичность системы;
• наличие в системе управляющего параметра;
• наличие в системе контролирующего параметра;
• наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.
Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.
В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управ¬ления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и являет¬ся лишним в системе управления.
Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.
Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.
Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынуж¬ден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.
С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.
Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руково¬дства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.
При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.
Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъек¬тивных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, кото¬рый постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.
Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, подан¬ного на вход данной системы. Функцию контролирую¬щего параметра в системе управления, как правило, реа¬лизует один из сотрудников аппарата управления. На¬пример, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министер¬ства такие функции осуществляют кураторы по опреде¬ленным проблемам в управлениях. Любые управленче¬ские решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.
Наличие прямых и обратных связей (пятое требо¬вание) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.
Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования. Что дает нам такое рассмотрение?
1. Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, мы всегда должны фиксировать и сравни¬вать ее системные характеристики. Это позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится.
2. Чтобы совершенствовать систему управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.
3. Необходима персональная ответственность руководителей и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает.
4. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений.
5. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необ¬ходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных но¬выми целями.
6. Должна существовать четкая документация, регла¬ментирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений.
Как же обеспечить эти требования? Как отмечалось выше, это возможно только на основании общей кон¬цепции исследования систем управления как систем принятия решений, так как конечным продуктом системы управления является управленческое решение. Концепция будет рассмотрена в гл. 3.
1.2. Исследование как составная часть менеджмента организации
Процесс исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следо¬вательно, касается всех аспектов деятельности организа¬ции. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура.
Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить буду¬щие проблемы. Метод, который используется для ди¬агностики внутренних проблем, называют управленче¬ским обследованием. Данный метод основан на ком¬плексном исследовании различных функциональных зон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функцио¬нальных зон:
• маркетинг;
• финансы (бухгалтерский учет);
• производство;
• персонал;
• организационную культуру;
• имидж организации.
Методика анализа производственной зоны организа¬ции существенно отличается от широко известной мето¬дики оценки организационно-технического уровня про¬изводства. Это отличие объясняется направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. В ходе анализа производящих функций акцент делается на следующие вопросы: может ли предприятие производить товары с меньшими из¬держками по сравнению с конкурентами; имеет ли дос¬туп организация к новым материальным ресурсам; каков технический уровень предприятия; обладает ли предприятие оптимальной системой контроля качества продукции; насколько хорошо организован и спланирован про¬цесс производства.
Финансовое отношение организации во многом оп¬ределяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.
При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия; разнообразие и качество ассортимента товаров; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и последовательное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара.
Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работни¬ков; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.
Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями; способность привлекать высококвалифицированных специалистов.
Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факто¬ры внешней среды организации.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу.
При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.
Анализ политических факторов дает возможность наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику, направленную против других стран; нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику властей и т.д.
Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стратегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.
При анализе социальных факторов учитывают обост¬ренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.
Контроль за технологической внешней средой позво¬ляет не упустить моменты появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.
Анализ факторов конкуренции, предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны:
• анализ будущих целей конкурентов;
• оценка их текущей стратегии;
• оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
• изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 
Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потен¬циальным угрозам.
Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.
Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегча¬ет руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию орга¬низации; какие факторы представляют угрозу для те¬кущей стратегии организации; какие факторы пред¬ставляют большие возможности для достижения общефирменных целей.
Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации - это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.
К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:
• цели системы управления;
• функции управления;
• управленческие решения;
• структура управления.
В основу исследования как составной части менедж¬мента организации положены следующие принципы.
• системный подход, означающий исследование кон¬кретного объекта как системы, включающей в себя все составные элементы или характеристики орга¬низации как системы, т.е. характеристики «входа», «процесса» и «выхода».
Сюда также включаются методы управления, технология управления, организационная структура, кад¬ры управления, технические средства управления, информация. Рассматриваются связи объекта между эле¬ментами, а также внешние связи объекта, позволяю¬щие рассматривать его как подсистему для более вы¬сокого уровня:
• функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих при¬нятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;
• общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержа¬ние аппарата управления;
• творческий коллективный подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта со¬вершенствования системы управления;
Проведение исследования осуществляется в следующих случаях:
• при совершенствовании системы управления действующей организации;
• при разработке системы управления вновь создающейся организации;
• при совершенствовании системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;
• при совершенствовании системы управлении вследствие изменения формы собственности.
Исследования как составная часть менеджмента выдвигают следующие задачи:
1. Достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);
2. Повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
3. Улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;
4. Снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества.
В результате проведения исследований должны быть сформулированы конкретные предложения по совер¬шенствованию системы управления организацией.

1.3. Характеристика исследования систем управления
Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает по¬требность постоянного ее совершенствования, организа¬ционного развития. Базой организационных нововведе¬ний служит изучение деятельности организаций.
Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющими¬ся внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня не¬возможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необхо¬димость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех ра¬боты этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.
По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.
По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опираю¬щиеся на систему научных знаний.
Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выби¬рать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:
• распознание проблем и проблемных ситуаций;
• определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;
• установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);
• нахождение путей, средств и возможностей ис¬пользования новых знаний о данной проблеме;
• разработка вариантов решения проблем;
• выбор оптимального варианта решения -проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.
В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень про¬фессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.
Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимо, преж¬де всего, для обеспечения конкурентоспособности пред¬приятия на рынке товаров (услуг), для повышения эф¬фективности функционирования подразделений и орга¬низации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помо¬щью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.
Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных резуль¬татов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы ор¬ганизации, выяснить, что мешает, либо в большей сте¬пени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.
Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.
Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем чтобы разработать фундаментальные теоретические по¬ложения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обу¬чить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследова¬ния проводятся с целью построения определенной (эта¬лонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация.
Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальны¬ми знаниями для подобных исследований.
Таким образом, с практической точки зрения прове¬дение исследований предъявляет определенные требова¬ния к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.
Исследователи должны:
• иметь опыт работы в области управления конкрет¬ными производственными объектами;
• обладать знаниями современных методов и техники управления;
• обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;
• иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей;
Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать новации в организации.
Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели сис¬темы управления.
Исследование систем управления включает:
• уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;
• выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;
• выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;
• сбор необходимых данных для разработки меро¬приятий по совершенствованию действующей сис¬темы управления;
• получение необходимых данных для привязки со¬временных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.
В процессе исследования и анализа работы организа¬ции устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производ¬ственно-хозяйственной деятельности предприятия; про¬изводственная структура предприятия; система управле¬ния и ее организационная структура; особенности взаи¬модействия предприятия с потребителями, поставщика¬ми и другими участниками рынка; инновационная дея¬тельность предприятия; психологический климат пред¬приятия и др.
Краткие выводы
1. Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить ис¬следования с целью совершенствования действую¬щих систем управления.
2. Проведение исследований осуществляется в соот¬ветствии с выбранной целью и в определенной по¬следовательности.
3. Исследования являются составной частью ме¬неджмента организации и направлены на совер¬шенствование основных характеристик процесса управления.
4. При проведении исследований систем управления объектом исследования является сама система управления, которая характеризуется определен¬ными признаками и подчиняется ряду требований.

Контрольные вопросы
1. Что понимается под исследованием систем управ¬ления? Какие виды исследований вы знаете?
2. Охарактеризуйте последовательность этапов прове¬дения исследований.
3. Почему исследование систем управления — состав¬ная часть менеджмента организации?
4. Перечислите требования, предъявляемые к системе управления как объекту исследования.
5. Назовите характеристики процесса управления, подлежащие исследованию.

ГЛАВА 2. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ В ИССЛЕДОВАНИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Системный анализ — конструктивное направление исследования процессов управления
Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ¬водственно-хозяйственной деятельности организации.
Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи¬зации труда, которые применялись ранее.
Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обуслов¬лено следующими причинами:
• продолжительностью и трудоемкостью работ, связанных с предпроектным обследованием;
• подбором материалов для проведения исследования;
• выбор метода исследования;
• обоснованием экономической, технической и организационной целесообразности;
• разработкой компьютерных программ. 
Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели систе¬мы управления.
В соответствии с главной целью необходимо выполнить следующие исследования системного характера:
1) выявить общие тенденции развития данного предприятия и его место и роль в современной рыночной экономике;
2) установить особенности функционирования предприятия и его отдельных подразделений;
3) выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;
4) определить условия, препятствующие достижению целей;
5) осуществить сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершен¬ствованию действующей системы управления;
6) использовать передовой опыт других предприятий;
7) изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к услови¬ям рассматриваемого предприятия.
В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:
1) роль и место данного предприятия в отрасли;
2) состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
3) производственная структура предприятия;
4) система управления и ее организационная структура;
5) особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими ор¬ганизациями;
6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);
7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников
Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной систе¬мы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также со¬стояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).
Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) являются основой для системного анализа и разработки программы исследований.
Программа системного анализа в свою очередь включает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного анализа может включать следующие разделы:
• анализ предприятия в целом;
• анализ типа производства и его технико-экономическая характеристика;
• анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) — основные подразделения;
• анализ вспомогательных и обслуживающих подраз¬делений;
• анализ системы управления предприятием;
• анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.
Каждый раздел программы представляет собой са¬мостоятельное исследование и начинается с постанов¬ки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления.
В табл. 2.1 показано, как могут быть увязаны конкретные цели и задачи анализа.
Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей. Рассмотрим это на конкретных примерах.
Таблица 2.1. Основные цели и задачи анализа предприятия

На рис.2.1 приведен пример структуризации выбран¬ных целей функционирования предприятия.

Рис 2.1. Фрагмент дерева целей организации
Как видно из рис. 2.1, для реализации цели 1 «Повышение эффективности функционирования предприятия» необходимо реализовать как минимум три цели:
1.1. «Внедрение новой техники»;
1.2. «Совершенствование организации производства»;
1.3. «Совершенствование системы управления». 
Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их дос¬тижению. Рассмотрим их в табл. 2.2 и 2.3.
Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сфор¬мулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполни¬теля. Это является залогом успешной реализации функ¬циональной стратегии организации.
Таблица 2.2. Факторы, способствующие достижению целей


Таблица 2.3. Исследование факторов, препятствующих повышению эффективности производства и управления

В результате проведения системного анализа необходимо дать предложения по обоснованию целесообразно¬сти рационализации системы управления. На основе та¬ких предложений выполняются следующие работы:
1. Принимается решение о внедрении выбранной модели системы управления;
2. Разрабатывается регламентирующая документация;
3. Разрабатывается конечная схема процесса управления;
4. Разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия по совершенствованию управле¬ния предприятием;
5. Выбираются конкретные научно обоснованные методы управления;
6. Формируется новая корпоративная культура.

2.2. Основные подходы в системном исследовании
Системный подход — это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-эко¬номической системы.
В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп¬ределенную целостность, некоторое единство.
Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа).
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — эле¬ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо¬рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ¬ляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет¬ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать мно¬жество кибернетических, экономических и математиче¬ских моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Как отмечалось выше, при системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик орга¬низации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода».
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспо¬собная продукция либо услуги.
Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, тру¬довых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уров¬ня рассматриваемой системы (уровня техники, техноло¬гии, особенности организации производства, труда и уп¬равления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает иссле¬дование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объ¬екта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факто¬ры и пути ее совершенствования.
Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, вы¬явить характер проблем входа, процесса и выхода. Приме¬нение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Комплексный подход предполагает учитывать при ана¬лизе как внутреннюю так и внешнюю среду организа¬ции. Это означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы — экономические, геополитические, социальные, демографические, эко¬логические и др. Факторы — важные аспекты при ана¬лизе организаций и, к сожалению, учитываются не все¬гда. Например, часто социальные вопросы при проек¬тировании новых организаций не учитываются либо откладываются. При внедрении новой техники не всегда принимаются во внимание показатели эргономичности, что приводит к повышению утомляемости рабочих и в итоге — к снижению производительности труда. При формировании новых трудовых коллективов должным образом не учитываются социально-психологические аспекты, в частности, проблемы мотивации труда. Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный подход является необходимым условием при решении задачи анализа организации.
Для исследования функциональных связей информационного обеспечения систем управления используется интеграционный подход, суть которого в том, что исследования осуществляются как по вертикали (между отдель¬ными элементами системы управления), так и по гори¬зонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).
Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех элементов системы управления конкретной организации. При та¬ком подходе появляются более прочные связи между от¬дельными подсистемами организации, более конкретные задания. Например, управляющая система задает служ¬бам и подразделениям организации конкретные показа¬тели их деятельности по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и т.д. На основе выполнения этих по¬казателей достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтали требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.
Такая согласованность показателей по стадиям жизненного цикла продукта позволяет создать структуру управления, обеспечивающую оперативность и гибкость управления.
Интеграция по вертикали представляет собой объединение юридически самостоятельных организаций для наилучшего достижения поставленных целей. Это обес¬печивается, во-первых, объединением усилий людей, т.е. синергетическим эффектом, во-вторых, созданием новых научно-экспериментальных баз, внедрением новых технологий и нового оборудования. Это, в свою очередь, создает условия для улучшения связей по вертикали между федеральными, муниципальными органами управ¬ления и отдельными организациями, особенно в произ¬водственной и социальной сферах деятельности. Такая интеграция обеспечивает наилучший контроль и регулирование в процессе реализации новых указов, постанов¬лений и другой регламентирующей документации. Интеграция дает организациям дополнительные возможно¬сти для повышения их конкурентоспособности за счет расширения сотрудничества. Появляется более широкий простор для развития и внедрения новых идей, выпуска более качественной продукции, оперативность в реали¬зации принятых решений.
Применение интеграционного подхода создает условия для наилучшего осуществления стратегических задач на всех уровнях в системе управления: на уровне холдинга, отдельных компаний и конкретных подразделений.
Сущность ситуационного подхода заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа яв¬ляются конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на эффективность управления. При таком подходе система управления в зависимости от характера ситуаций может менять любую из своих характеристик.
Объектами анализа в данном случае могут быть:
• структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов вы¬бирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей;
• методы управления;
• стиль руководства: в зависимости от профессиона¬лизма, численности и личностных качеств сотруд¬ников выбирается стиль руководства, ориентиро¬ванный либо на задачи, либо на человеческие от¬ношения;
• внешняя и внутренняя среда организации;
• стратегия развития организации;
• технологические особенности производственного процесса.
Маркетинговый подход предполагает проведение ана¬лиза организаций на основе результатов маркетинговых исследований. Главной целью при таком подходе являет¬ся ориентация управляющей системы на потребителя, Реализация поставленной цели требует прежде всего совершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей организации устойчивое кон¬курентное преимущество. Маркетинговый анализ при¬зван выявить эти конкурентные преимущества и факто¬ры их определяющие.
Как показала практика проведения исследований, к таким факторам относятся следующие:
• качество продукции или услуг;
• качество управления самой организации;
• маркетинговое качество, т.е. свойство товара соот¬ветствовать реальной потребности населения.
При этом важно учитывать конкурентную позицию, т.е. позицию исследуемой организации в отрасли на дан¬ный период времени, поскольку конкурентная борьба — мероприятие дорогостоящее, и рынок характеризуется высокими входными барьерами.
Таким образом, значение маркетингового подхода в том, чтобы обеспечить организацию всей необходимой информацией, знание которой позволит надолго удержать и сохранить свою конкурентную позицию в отрасли.
Инновационный подход основан на умении организации быстро реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его.
Внедрение инноватики также требует проведения системного анализа, а именно возможностей организа¬ции для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.
Рассмотрим эти стадии:
1. Анализ возможности проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Здесь необ¬ходимо определить, располагает ли данная организация необходимыми финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их вне¬дрение все интенсивнее возрастают. Как правило, фи¬нансирование осуществляется инвестиционными ком¬паниями, частными и государственными фондами, при этом финансируется определенный проект или новая научная идея. Финансирование осуществляется в не¬сколько этапов: сначала прикладные исследования, затем опытные разработки и на заключительном этапе — финансирование массового производства. Поиск на¬дежных финансовых инвесторов имеет немаловажное значение, поскольку наукоемкое производство таит в себе большую неопределенность. Многие нововведения не доходят до массового производства из-за того, что отвергаются рынком, и финансовый риск здесь достаточно велик.
На этой стадии также необходимо выяснить, имеется ли в команде исполнителей специальная группа людей, которая будет заниматься разработкой и реали¬зацией инновационных проектов и какова их профессиональная подготовка.
2. Анализ возможности внедрения в производство результатов НИР и ОКР. Здесь необходимо определить техническую, организационную и экономическую целесообразность внедрения новой техники либо технологии.
3. Анализ возможности вывода нового продукта на рынок. Особую роль здесь должен сыграть маркетинговый подход. Необходимо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом, определить, где она производится и в каком количестве.
Немаловажную роль играет и собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя деловая (конкурентная) стратегия организации, от которой зависит продолжительность жизни товара — от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка
При инновационном подходе необходимо помнить: чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать новые вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные результаты. Управление организации должно быть направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.
Сущность нормативного подхода заключается в сле¬дующем. Анализ любой системы управления с целью ее совершенствования связан с учетом совокупности важ¬нейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности аппарат компании. Это и установленные для каждой отрасли нормативы, например нормы управляемости и нормативы, разрабатываемые самими проектировщиками. (Положение об организации, должностные инструкции, штатное расписание и другие.) Нормативы могут иметь целевую, функциональную и социаль¬ную направленность. К целевым нормативам относится все то, что обеспечивает реализацию поставленных перед организацией целей. Это, прежде всего, показатели качества продукции, ресурсоемкость продукции, эргоно¬мические показатели, показатели надежности, а также технический уровень производства.
К функциональным нормативам относится качество и своевременность проработки планов, четкая организо¬ванность подразделений, оперативный учет и контроль, строгое распределение функциональных обязанностей в каждом структурном подразделении организации.
Нормативы в социальной сфере должны обеспечить оптимальные условия для специального развития коллектива. Сюда включаются показатели стимулирования и охраны труда, показатели обеспеченности всех сотрудников необходимыми техническими средствами для успешной работы. Сюда также относится необходимость систематического повышения профессионального роста, хорошая мотивация, правовые и экологические нормативы. Таким образом, нормативный подход при проведении анализа требует учета всей совокупности нормативов при управлении ресурсами, процессом и продук¬том. Чем больше будет научно обоснованных нормативов по всем аспектам деятельности организации, тем скорее придет успех в достижении поставленных целей.
Целью поведенческого подхода является создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управлении организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и исследование возможности их применения в процессе анализа организации. Необходимо помнить, что человек — это самый важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего руково¬дителя, — важнейшее условие экономического успеха.

Краткие выводы
1. Для выявления специфики работы организаций и вы¬работки мероприятий по улучшению производствен¬но-хозяйственной деятельности применяется систем¬ный анализ.
2. Главной целью системного анализа является разра¬ботка и внедрение такой системы управления, кото¬рая выбирается в качестве эталонной, в наибольшей степени соответствующей всем предъявленным тре¬бованиям оптимальности.
3. Системный анализ носит комплексный характер и базируется на совокупности подходов, применение которых позволит наилучшим образом провести анализ и получить желаемые результаты
4. Для успешного проведения анализа необходимо по¬добрать команду специалистов, хорошо знакомых с методами экономического анализа и организацией производства

Контрольные вопросы
1. Дайте определение системного анализа.
2. Какие работы должны выполняться при проведении анализа организации?
3. Какие специалисты должны входить в состав груп¬пы по проведению анализа?
4. Перечислите основные подходы в системном анали¬зе и дайте их краткую характеристику.
5. Назовите и охарактеризуйте основные принципы системного анализа.

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Методология и организация исследования систем управления
Методология исследования систем управления осно¬вывается на разумной организации деятельности руково¬дителей и менеджеров предприятия по рационализации системы управления. Она предполагает определение це¬лей, предмета исследований, границ исследования, вы¬бор средств и методов исследований, средств (ресурсов) и этапов проведения исследовательских работ.
Методология и организация исследования систем управления требует учета ряда системных характери¬стик, к которым относятся: потребность в исследовани¬ях; объект и предмет исследования; ресурсы для проведе¬ния исследований; эффективность исследований; резуль¬таты исследований.
Раскроем эти характеристики.
1. Потребность в исследовании предопределяет масштаб и глубину исследования системных характеристик, реализация которых в наибольшей степени влияет на достижение поставленных целей.
2. Объектом исследований является система управления конкретной организации. Для ее изучения необхо¬димо знать утвержденные схемы управления, должностные инструкции. Положение о подразделениях. Предме¬том исследования являются взаимоотношения между со¬трудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях систе¬мы управления. При этом предметом исследования яв¬ляется конкретная проблема (или комплекс проблем), решение которой требует проведения исследований. Среди этих проблем могут быть следующие:
• развитие структуры управления;
• мотивация персонала;
• мотивация техники и информационных систем управления;
• разработка управленческих решений;
• подготовка персонала и др.
Выбор основной проблемы организации, сдержи¬вающей ее развитие, ее всестороннее исследование и анализ — это интуиция и мастерство, профессионализм менеджера и руководителя организации.
3. Ресурсы — это комплекс средств, обеспечивающих успешное проведение исследований. Это, прежде всего, материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, информационные ресурсы, технические средства, необходимые для обработки результатов, а также пра¬вовые документы, характеризующие объект исследования.
4. Эффективность исследований требует соизмерения затрат на проведение исследований и полученных ре¬зультатов.
5. Результаты исследований могут быть представлены в различных формах. Это может быть новая модель сис¬темы управления, новые регламентирующие документы, скорректированные расчетные формулы, новая корпора¬тивная культура.
С практической точки зрения методика проведения исследований, как правило, включает три основных раз¬дела: теоретический, методический, организационный.
В теоретическом разделе определяются основные цели, задачи, предмет и объект исследования.
Методический раздел содержит обоснование выбора метода проведения исследований, сбора и обработки данных, анализ полученных результатов, способы их оформления.
Организационный раздел представляет, прежде всего, план проведения исследований, формирование команды исполнителей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь же определяется и организационная форма проведения исследований, т.е. индивидуальные или кол¬лективные исследования, исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами. Выделяются специальные отделы, службы управления изменениями, целевые проектные подразделения, которые будут задей¬ствованы в проведении исследования систем управления.
При проведении системного анализа важное значение приобретает коллектив исполнителей. В состав группы по проведению системного анализа должны входить:
• специалисты в области системного анализа — руководители группы и будущие руководители проектов;
• инженеры по организации производства;
• экономисты, специализирующиеся в области экономического анализа, а также исследователи организа¬ционных структур и документооборота;
• специалисты по использованию технических средств и компьютерной техники;
• психологи и социологи.
В общем виде организацию проведения исследования можно представить следующим образом:
• подготовка исследования, т.е. разработка программы, определение единиц наблюдения, определение методов сбора информации, проведение пробного (пилотажного) исследования;
• сбор необходимой информации с учетом ее синтаксических, семантических и прагматических ас¬пектов;
• подготовка информации к обработке;
• обработка информации и ее анализ;
• подготовка результатов исследования. 
Сбор данных является основным этапом исследования.
Для этих целей используется ряд методов, среди которых наиболее эффективными являются:
• беседы со специалистами аппарата управления;
• изучение технико-экономических и статистических сведений о развитии производства рассматривае¬мого предприятия;
• изучение опыта развития родственных предприятий.
Особое значение в исследовании имеют беседы с персоналом аппарата управления, которые в короткие сроки позволяют получить сведения о положительных и отрицательных факторах в развитии объекта, проанали¬зировать и обобщить эти данные, а также наметить кон¬кретные направления работ. Во многих случаях сведения по определенной группе факторов легче и быстрее полу¬чить в ходе беседы с работниками предприятия.
Результаты анализа представляют на рассмотрение ру¬ководства предприятия или специальной экспертной ко¬миссии. Обсуждение результатов целесообразно организо¬вать с участием представителей всех подразделений сис¬темы управления. Итоги обсуждения фиксируют в специ¬альном документе и используют при разработке текущих и перспективных планов развития предприятия или рас¬сматриваемой организации.
С точки зрения организации проведения исследования можно выделить следующие формы:
• индивидуальные и коллективные исследования;
• исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами;
• централизованная и децентрализованная организация;
• специальные отделы, службы управления изменениями, целевые проектные подразделения.
• привлечение специализированных консалтинговых организаций.

3.2. Разработка концепции исследования систем управления
Программно-целевое исследование систем управления требует создания конкретных организационных ме¬ханизмов управления. Четкий организационный меха¬низм необходим в условиях становления рыночных от¬ношений в целях повышения эффективности управле¬ния. Любое сокращение аппарата управления, изменение его функций в конечном итоге должно быть регламенти¬ровано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений. Хозяйственный механизм определяется экономическими законами и практической деятельностью людей. Это означает, что трудно говорить об оди¬наковых механизмах в разных организациях, реализую¬щих одинаковые цели. Как же выходить из такого поло¬жения, что положить в основу конструирования организационного механизма?
Под организационным механизмом понимается социально-управляемая система, обусловленная экономиче¬скими законами, наделенная соответствующими полномочиями, ресурсами, имеющая определенную структуру и позволяющая управлять коллективами людей путем принятия решений. Такое определение нацеливает аналитиков и проектировщиков систем управления на ис¬следование «статики» и «динамики» механизма управления, под которыми соответственно понимается организационная структура управления и процессы выработки управленческих решений в рамках существующей структуры управления.
Практически организация управления — это система принятия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные усло¬вия для принятия управленческих решений, от сбора исходных данных, исследования действующих органи¬зационных процедур и схемы принятия решений и до поиска путей совершенствования системы управления — результата решения.
Анализ такого рода всегда целесообразно проводить в начале работы, направленной на перестройку системы управления. Как показал опыт, анализ оказывается наиболее эффективным, если он содержит шесть этапов. Рассмотрим их подробнее.
На первом этапе производится обследование организации управления. Изучается вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразде¬лениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и Положениях. В результате выявляется степень соответствия управленческой практики ее модели (выявляется проблема) и, в случае необходимости, производится соответствующая корректировка. На этом эта¬пе также необходимо выяснить и зафиксировать документально потоки информации, циркулирующие в ка¬ждом подразделении.
Второй этап — разработка организационных процедур принятия управленческих решений. На этом этапе составляется схема каждой организационной процедуры дается ее описание, формируется перечень документов, используемых в этой процедуре. При построении схемы организационной процедуры следует зафиксировать документы, действующие в процедуре, указать, откуда по¬ступают эти документы, какими документами она за¬вершается; для выполнения такой процедуры необходи¬мы выходные документы данной процедуры.
Третий этап — выяснение взаимосвязей между про¬цедурами принятия решений н построение блок-схемы принятия решений.
На четвертом этапе составляется схема принятия решений конкретных подразделений организации, в ко¬торой фиксируются уровни руководства, схемы действующих процедур принятия решений.
Разумеется, реальную схему принятия решении надо проверить — подвергнуть логическому анализу. В этом и состоит пятый этап работы, на котором на основе логики и здравого смысла предусматриваются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документация, необходимая для выполнения каждой организационной операции и хранящаяся на каждом уровне управления. Логический анализ схемы принятия решений позволяет судить об эффективности организации управления,
И, наконец, шестой этап — непосредственная разработка всей документации, которая регламентирует дея¬тельность управленческого аппарата отдельного подраз¬деления организации.
Остановимся кратко на задаче проектирования системы управления организаций.
Первостепенная задача — формирование его целей функционирования. Проблема формирования целей фун¬кционирования имеет принципиальное значение при про¬ектировании организационных систем по многим причи¬нам. Во-первых, потому, что по своей природе все реаль¬ные организации многоцелевые. Во-вторых, период дей¬ствия целей функционирования различен, а следователь¬но, спроектировать организацию необходимо только ис¬ходя из целей, период действия которых сопоставим с пе¬риодом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации управления под все цели функционирования слишком трудоемко, а следовательно, число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.
Выбор целей с помощью экспертных методов требует применения специальной методики. Прежде всего осуществляются оценка и выбор глобальных целей функ¬ционирования. Наиболее приемлемым с практической точки зрения способом оценки является анонимное ан¬кетирование, так как оно обеспечивает наибольшую независимость суждений. Структуризация целей функцио¬нирования должна быть осуществлена путем исследования функций управления, реализующих конкретные це¬ли на каждом уровне управления. Задача проектирования системы управления предполагает также моделиро¬вание управленческих решений, структуры которых мы выявили на стадии обследования.
Моделирование состава управленческих решений осуществляется для обоснования решений, которые должны приниматься в конкретном подразделении. Состав группы решений определяется количеством структурных подразделений. Оптимальность процесса подготовки управ¬ленческих решений достигается путем выявления и лик¬видации отклонений в существующем процессе при сравнении его с нормативным процессом, обусловленным в некотором смысле идеальной моделью, выбранной авторами на предварительном этапе. В качестве такой модели можно с частичной доработкой использовать стандартную информационную модель, известную под на¬званием модели Дейтча.
Моделирование правил работ исполнителей и руководителей в процедурах с помощью компьютерной техники является частью общего процесса формирования организационного механизма управления и распределения управленческих решений по уровням управления; определения оптимального числа исполнителей и руководителей, необходимых для подготовки и утверждения этих решений; определения перечня документов, необходимых для принятия управленческого решения, разра¬ботки документации, регламентирующей деятельность подразделения.
Моделирование правил работ исполнителей заключа¬ется в анализе процесса подготовки управленческого решения последовательно на всех уровнях управления, вплоть до принятия окончательного решения и осущест¬вляется на основе информационной модели.
Методика моделирования правил работ исполните¬лей в процедуре рекомендуется для практического осу¬ществления этапа «регламентации» в процессе форми¬рования общей структуры управления. При моделиро¬вании структуры управления необходимо решать задачи моделирования функциональных групп управленческих решений и моделирование распределения решений по уровням управления для обеспечения разработки схем управления.
Формальная постановка задачи моделирования функ¬циональных групп управленческих решений такова. Извес¬тен полный список управленческих решений, необходи¬мых для реализации целей функционирования, а также их информационное обеспечение (документы, исполь¬зуемые для принятия управленческих решений). Часть документов является общими при подготовке различных управленческих решений. Известно также число функ¬циональных групп управленческих решений, которые должны быть сформированы. Необходимо сформировать группы управленческих решений с таким расчетом, что¬бы каждая из групп потребляла минимальное количество необходимых для подготовки решений документов. Задача решается на ЭВМ с использованием методов анализа и логики.
Распределение решений по уровням управления осуществляется с целью формирования групп решений, за подготовку которых несет ответственность руководитель со¬ответствующего уровня управления. Задача оптималь¬ного распределения управленческих решений формиру¬ется следующим образом: для каждого выбранного уров¬ня управления с учетом его загрузки и пропускной спо¬собности необходимо определить перечень управленче¬ских решений, утверждение которых является компетен¬цией данного уровня управления. При этом каждый со¬трудник должен принимать решения, соответствующие своей компетенции, и ему должен быть обеспечен такой режим работы, при котором все решения принимаются в оптимальные сроки. Задача решается последовательно для всех уровней управления.
Формирование схемы управления организации всегда основано на типовых схемах управления. В качестве типовой схемы в рамках предполагаемой концепции предлагается матрично-штабная схема управления. Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Оконча¬тельный выбор варианта схемы структуры и все дальней¬шие расчеты осуществляются в рамках выбранной струк¬туры управления. На заключительном этапе разрабатыва¬ются документы, регламентирующие деятельность систе¬мы управления: положения о подразделении, должност¬ные инструкции, правила работы исполнителей.
Итак, системная концепция совершенствования организационного механизма управления предполагает решение задач анализа системы управления как системы принятия решений и комплексного ее проектирования на основе выбранных качественных целей функционирования.
Решение задачи анализа системы управления предполагает исследование процесса управления и структуры управления на уровне управленческих решений. При решении задачи анализа ряд вопросов не рассматривается. Не обосновывается цель функционирования, состав решений определяется с помощью экспертов, не оценивается структура управления, т.е. не достигается комплексное проектирование системы управления.
Комплексное проектирование системы управления предполагает выбор целей функционирования, формирование состава решений, реализующих цели функционирования, процесс принятия решений (моделирование организационной технологии подготовки решения), формирование структуры управления, разработку документации, регламентирующей деятельность управления.
Достоинством предлагаемой концепции является то, что ряд этапов решается с помощью компьютерной техники, что упрощает системное проектирование. Решение указанных задач способствует лучшей организации управления и в результате повышению организованности управления и качества принимаемых решений.

3.3. Характеристика этапов проведения исследований
Любое исследование осуществляется в несколько этапов, последовательность которых можно выразить схемой, представленной на рис. 3.1. 
Рассмотрим эти этапы.
На первом этапе необходимо выявить потребности в исследовании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них главную, определяющую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.
Под проблемой понимается несоответствие фактиче¬ского состояния управляемого объекта (например, произ¬водства продукции) желаемому или заданному (заплани¬рованному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в органи¬зациях. Но их источником может быть и изменение са¬мих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руково¬дство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключении на другой вид продук¬ции, это может радикально изменить целевые установ¬ки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить пла¬ны, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Рис. 3.1. Этапы исследования объекта управления
Совершенно очевидно, что введение изменений, тре¬бующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воз¬действие на состояние и положение организации.
Совокупность факторов и условий, вызывающих по¬явление той или иной проблемы, называется ситуаци¬ей, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущно¬сти и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее подразделений и ситуационные факторы, ведущие к появлению пробле¬мы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации).
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру произ¬водства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутренние факторы влияют на систему управления и в значительной степени способствуют достижению стоя¬щих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на сохра¬нение равновесного состояния системы.
Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство и выпуск новой продукции, управление персоналом и др. Иными словами, управляющая систем должна разработать план организа¬ционных мероприятий, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируются внешней средой, в которой работает организация. В современных условиях эта среда харак¬теризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внешних факторов при принятии управленческих ре¬шений. Внешние факторы оказывают различное влия¬ние на работу организаций. Например, поставщики, потребители конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и об¬щественные институты, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается дан¬ная организация, оказывают прямое влияние на ее ра¬боту, характер возникающих проблем и их решение. В качестве примера можно указать на проблемы отечест¬венных предприятий, возникшие в период разрушения прежней системы хозяйственных связей; изменились отношения между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассорти¬мента выпускаемой продукции, к поиску новых по¬ставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потреби¬телей также вызывает множество проблем в организа¬ции, которая до этого ориентировала свое производст¬во на удовлетворение одного вида потребностей. Надо ответить на вопросы: искать ли новые рынки сбыта; вводить ли новые виды продукции и услуг и т.д.
Еще одна большая группа внешних факторов, прак¬тически не поддающихся управлению менеджерам орга¬низации, но оказывающих на деятельность организации косвенное (опосредованное) влияние, которое необхо¬димо учитывать. К этой группе факторов относят со¬стояние экономики страны (или региона), уровень науч¬но-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для дан¬ной организации события в других странах и т.д. На¬пример, экономическое состояние страны (региона) воз¬действует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы по¬купателей, правительственная, финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продук¬цию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает со¬ответствующее увеличение затрат на производство в ор¬ганизации, следствие — рост цен на ее продукцию, что может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изме¬няют состав и структуру потребления, что также оказы¬вает воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране влияет на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации и, что особенно важно, на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных фак¬торов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений — сложнейшая задача, стоящая перед менеджерами.
Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.
Таким образом, определить проблему — значит установить границы системы, в пределах которой она рас¬сматривается, уровень, на котором она должна решаться. Субъект, анализирующий ситуацию, определяет пробле¬му в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление, как система проявляет себя в системах и смежных системах и, главное, ка¬кое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения дан¬ной проблемы.
При определении проблемы возникает чисто логиче¬ская трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие — подчиненные или производные от нее. Определение главной проблемы позволит правильно сформули¬ровать цель решения задачи.
Определение цели связано с ограничением направлений и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, на¬кладываемые на функционирование данной системы, представляют собой объективные условия внешней сре¬ды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда ограничения для данной системы являются проявлением не¬решенных проблем в более общих системах.
Итак, на первом этапе проведения исследований анализируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при решении проблем.
Содержание второго этапа — закономерное продолжение первого. Это выявление объекта и предмета исследования. Объектом исследования является система управления организации, а предметом — выявленная конкретная проблема, сдерживающая эффективную ра¬боту организации.
На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем сово¬купность целей, методов, приемов управления при про¬ведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.
На четвертом этапе проводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансо¬вые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресур¬сов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов.
Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей ис¬следования. Подробно о методах проведения исследований будет сказано в гл. 4.
Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок проведения исследований, распределить полномочия и ответственность и отразить это в регламентирующих документах, например в должностных инструкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить технологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований.
На седьмом (завершающем) этапе следует зафикси¬ровать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомендации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разреше¬нию проблемы. На этом этапе необходимо предвари¬тельно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.
Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуе¬мой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы проведения исследования в соответст¬вии с эталонной моделью представлены на рис. 3.2.

Рис 3.2. Исследование объекта управления в соответствии с эталонной моделью

3.4. Источники получения сведений о деятельности организации
Основными источниками сведений о деятельности организации являются:
• различного рода документы — устав организации и другие регламентирующие документы; положения о функциях и обязанностях подразделений; долж¬ностные инструкции; другие описания системы (в отчетах, публикациях);
• сотрудники организации, описывающие ее деятельность в процессе бесед и опросов;
• непосредственные наблюдения специалистов-системщиков за процессом деятельности организации.
Однако ни один из указанных источников в отдельности не может обеспечить необходимой полноты и дос¬товерности сведений о работе системы. Документы сравнительно быстро устаревают и не всегда отражают действительное состояние дел; сотрудники могут не¬преднамеренно (или умышленно) исказить существующее положение дел; наблюдение может оказаться иска¬женным случайными обстоятельствами. Поэтому на всех стадиях изучения обязательна интеграция методов получения информации о работе системы, их проверка, со¬поставление сведений, полученных из разных источни¬ков, повторное возвращение к уже изученному процессу с целью исправления, корректировки ранее полученных сведений, детализации ранее не уточненных важных ас¬пектов. Сопоставление сведений и выявление истинного состояния дел существенно облегчается при системати¬зации и группировке полученных сведений, формализации их представления.
Окончательно убедиться в полноте и правильности полученных сведений можно после того, как будет по¬строена модель системы и проверена ее адекватность путем сопоставления с действующей системой.
Обычно изучение полезно начинать с документов, прежде всего рассмотрев структурную организационную схему. Если такой схемы нет, ее надо составить, для чего удобно использовать штатное расписание. Во многих случаях полезно на этой схеме указать вышестоящие и подчиненные организации и связи с ними.
Изучение, как правило, надо начинать с высших звеньев аппарата, последовательно переходя к низшим.
Документы, связанные с системой, можно разделить на следующие группы:
1) официальные положения и инструкции, регламентирующие функции организации или подразделения и определяющие сроки и процедуры обработки информации и принятия решений;
2) входные документы, возникающие вне системы;
3) систематически обновляемые записи (массивы) в виде картотек или книг, используемые в процессе работы;
4) промежуточные документы, получаемые и (или) используемые в процессе обработки данных;
5) выходные документы.
После того как аналитик получил на основе документов общее представление об изучаемой организации или подразделении, он переходит к стадии опросов и бесед с сотрудниками.
Первый контакт с сотрудниками осуществляется с участием руководителя изучаемого подразделения, ко¬торый сообщает сотрудникам цель проводимой работы, заинтересованность в ее проведении, наличие приказов или других официальных документов, на основании которых работа выполняется, говорит о необходимом со¬действии и сотрудничестве с разработчиками.
Сбор сведений путем опросов должен быть избира¬тельным и целенаправленным. При решении некоторых задач и на первых этапах работы нужны обобщенные данные; для других задач и на более поздних этапах — детальные. Поэтому надо предварительно наметить круг интересующих вопросов, а после каждой беседы оценить полученные сведения и корректировать план дальней¬ших бесед.
Сбор сведений «вслепую», простое их коллекционирование приводит к накоплению подробных сведений, которые в дальнейшем практически не поддаются анализу и использованию.
Следует учесть, что получение и последующая обработка сведений является весьма важной, но в то же время и очень трудоемкой работой. Надо все время помнить, что изучение существующей системы не самоцель, а средство познания и требует соизмерять степень детализации данных и соответствующие затраты с возмож¬ной эффективностью.
Обследование и изучение, детализация сведений о системе могут продолжаться бесконечно, особенно если учесть, что система живет и развивается одновременно с обследованием и в конце обследования отличается от первоначального варианта. Поэтому очень важно вовремя завершить изучение организации. В процессе изуче¬ния необходимо выяснить не только как работает систе¬ма, но и почему она работает именно так, а не иначе. Умение отбирать нужные сведения развивается по мере приобретения опыта.

Краткие выводы
1. Системное исследование целесообразно проводить на основе выбранной методологии, которая пред¬ставляет собой совокупность целей, методов и средств, необходимых для комплексного исследо¬вания.
2. Важное значение при проведении исследований при¬обретает общая концепция, построенная на основе системы научных знаний в области управления, а также теории и практики организационного проек¬тирования.
3. Системная концепция предполагает комплексное про¬ектирование систем управления, включающее выбор целей функционирования, формирование состава ре¬шений, реализующих выбранные цели, проектирова¬ние технологии подготовки управленческих решений, формирование структуры управления, разработку регламентирующей документации.

Контрольные вопросы
1. В чем сущность методологии исследования систем управления?
2. В чем сущность общей концепции исследования систем управления?
3. Какое значение для анализа и проектирования ор¬ганизации имеет общая концепция.
4. Назовите и поясните основные этапы общей кон¬цепции.
5. Какое значение для проведения исследований име¬ют такие характеристики процесса управления, как, цели организации, функции управления, управленческие ре¬шения, организационная структура.

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Структуризация методов исследования систем управления
Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное приме¬нение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации про¬блем. Выбор методов исследования, интеграция различ¬ных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводя¬щих исследования.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.
Первая группа — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экс¬пертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.
Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:
аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математиче¬ского программирования, теории игр);
статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);
теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискрет¬ной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, авто¬матизации проектирования, информационно-поиско¬вых языков);
графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).
Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления ста¬тистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использова¬лись графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций). Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудо¬вания, организации перевозок и т.п.) началось с внедре¬ния в экономику методов линейного и других видов математического программирования (работы Л. В. Канто¬ровича, В. В. Новожилова, С.А. Соколицына и др.). Привлекательность этих методов для решения формализо¬ванных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличаю¬щих методы математического программирования от методов классической математики.
При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно приме¬нять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистиче¬ские закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображе¬нии таких ситуаций, как организация ремонта оборудо¬вания, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитаци¬онное моделирование экономических процессов и си¬туаций принятия решений.
В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной матема¬тики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разра¬ботку алгоритмов, языков автоматизации проектирова¬ния сложных технических устройств и комплексов, язы¬ков моделирования ситуаций принятия решений в орга¬низационных системах.
В настоящее время в экономике и организации про¬изводства применяются практически все группы методов формализованного представления систем. Для удобства их выбора в реальных условиях на базе математических направлений развиваются прикладные методы и пред¬лагаются их классификации.
К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топо¬логия, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.
Несколько в стороне стоят методы исследования информационных потоков.
Схема структуризации методов приведена на рис. 4.1

Рис. 4.1. Структуризация методов исследования систем управления

Специалист по системному анализу должен пони¬мать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенно¬стей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить вы¬брать классификацию.

4.2. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов
Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как «мозговая атака», «сценарии», «дерево целей», морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин «эксперт» в переводе с латинского означает «опытный»). Иногда все эти методы называют «экспертными». Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспер¬тов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и ран¬гах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином «качественные» (оговаривая услов¬ность этого названия, так как при обработке мнений, по¬лученных от специалистов, могут использоваться и коли¬чественные методы). Этот термин (хотя и несколько гро¬моздкий) в большей мере, чем другие отражает суть мето¬дов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель для принятия решения.
Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения ис¬следований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однознач¬ности использования приведенных терминов.
Дадим краткий обзор экспертных методов.
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Ме¬тоды этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).
Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и выска¬зывания ими новых идей; для этого рекомендуется при¬ветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно боль¬ше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая — старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания — конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные ко¬миссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обяза¬тельного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений.
Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируе¬мом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предпо¬лагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты реше¬ния проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, со¬держащий анализ рассматриваемой проблемы и предло¬жения по ее решению или по развитию системы, неза¬висимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подоб¬ных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.
Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко¬торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех¬нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго¬тавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и органи¬заций, необходимых консультаций.
На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в отраслях промышленности. Разновидностью сце¬нариев можно считать комплексные программы научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий.
Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария — помочь привлекаемым ведущим спе¬циалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности системы; проанализировать внеш¬ние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей; определить источники этих факто¬ров; проанализировать высказывания ведущих специали¬стов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации; соз¬дать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответ¬ствующей проблемы.
В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и уста¬навливаются их взаимозависимости, предлагаются мето¬дики подготовки сценария с использованием ЭВМ (ма¬шинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.
Сценарий позволяет создать предварительное пред¬ставление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий — это текст со всеми вытекающими по¬следствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), свя¬занными с возможностью неоднозначного его толкова¬ния разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвя¬щено много работ. В них рассматриваются формы экс¬пертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормиро¬вание, различные виды упорядочения и т.д.), методы об¬работки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов.
Выбор форм и методов проведения экспертных опро¬сов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. за¬висит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее.
Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением за¬кона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значи¬мости того или иного события. При этом предполагает¬ся, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от груп¬пы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным.
Однако в некоторых теоретических исследованиях это предположение подвергается сомнению. Например, предлагается разделить проблемы, для решения которых применяются экспертные оценки, на два класса. К пер¬вому классу относятся проблемы, которые достаточно хорошо обеспечены информацией и для которых можно использовать принцип «хорошего измерителя», считая эксперта хранителем большого объема информации, а групповое мнение экспертов — близким к истинному. Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых знаний для уверенности в справедливости на¬званных предположений недостаточно; экспертов нельзя рассматривать как «хороших измерителей», и необходи¬мо осторожно подходить к обработке результатов экс¬пертизы, поскольку в этом случае мнение одного (единичного) эксперта, больше внимания уделяющего иссле¬дованию малоизученной проблемы, может оказаться наиболее значимым, а при формальной обработке оно будет утрачено. В связи с этим к задачам второго класса в основном должна применяться качественная обработка результатов. Использование методов осреднения (спра¬ведливых для «хороших измерителей») в данном случае может привести к существенным ошибкам.
Задачи коллективного принятия решений по формированию целей, совершенствованию методов и форм управления обычно можно отнести к первому классу. Однако при разработке прогнозов и перспективных пла¬нов целесообразно выявлять «редкие» мнения и подвер¬гать их более тщательному анализу.
Другая проблема, которую нужно иметь ввиду при проведении системного анализа, заключается в следую¬щем: даже в случае решения проблем, относящихся к первому классу, нельзя забывать о том, что экспертные оценки несут в себе не только узкосубъективные черты, присущие отдельным экспертам, но и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса (а при применении Дельфи-процедуры даже могут усиливаться). Иными словами, на экс¬пертные оценки нужно смотреть как на некоторую «об¬щественную точку зрения», зависящую от уровня науч¬но-технических знаний общества относительно предмета исследования, которая может меняться по мере развития системы и наших представлений о ней. Следовательно, экспертный опрос — это не одноразовая процедура. Та¬кой способ получения информации о сложной пробле¬ме, характеризующейся большой степенью неопределен¬ности, должен стать своего рода «механизмом» в слож¬ной системе, т.е. необходимо создать регулярную систе¬му работы с экспертами.
Следует обратить также внимание на то, что исполь¬зование классического частотного подхода к оценке ве¬роятности при организации проведения экспертных оп¬росов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за невозможности доказать правомерность использо¬вания представительности выборки). Поэтому в настоя¬щее время ведутся исследования характера вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятно¬сти достижения цели. Одной из разновидностей экс¬пертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее деятельности — метод SWOT-анализа.
Методы типа «Дельфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при по¬вторении заседаний и повышении объективности результа¬тов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».
Основные средства повышения объективности ре¬зультатов при применении «Дельфи»-метода — исполь¬зование обратной связи, ознакомление экспертов с ре¬зультатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последователь¬ность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последо¬вательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между эксперта¬ми, но предусматривающих ознакомление их с мнения¬ми друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точ¬ку зрения, но это не всегда приводит к желаемому ре¬зультату, а напротив, может усилить эффект приспособ¬ляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опро¬сов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при полу¬чении обобщенных результатов оценок.
В силу трудоемкости обработки результатов и значи¬тельных временных затрат первоначально предусматри¬ваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализо¬вать на практике. В последнее время процедура «Дель¬фи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспектив¬ная идея развития методов экспертных оценок, предло¬женная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что стано¬вится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.
Для повышения результативности опросов и активи¬зации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается прово¬дить самооценку, ставя себя на место конструктора, ко¬торому реально поручено выполнять проект, или на ме¬сто работника аппарата управления, руководителя соот¬ветствующего уровня системы организационного управ¬ления и т.д.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование ие¬рархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть под¬целями нижележащих уровней или, начиная с некото¬рого уровня, — функциями. Как правило, термин «дере¬во целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» ие¬рархий. Поэтому в последнее время все большее распро¬странение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представ¬ляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.
При использовании метода «дерево целей» в качест¬ве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выяв¬ления и уточнения функций управления говорят о «де¬реве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее поль¬зоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — термином «дерево направлений разви¬тия (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином «прогнозный граф».
Метод «дерева целей» ориентирован на получение пол¬ной и относительно устойчивой структуры целей, проб¬лем, направлений, т.е. такой структуры, которая на про¬тяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при по¬строении вариантов структуры следует учитывать зако¬номерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур це¬лей и функций.
Термином «морфология» в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуе¬мых систем (организмов, языков) или сама внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления восходит к Аристотелю и Платону, к извест¬ной средневековой модели механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были раз¬работаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию и про¬ектированию сложных систем был известен под назва¬нием метода Цвикки.
Основная идея морфологического подхода — система¬тически находить наибольшее число, а в пределе — все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основ¬ных (выделенных исследователем) структурных элемен¬тов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способа¬ми и рассматриваться в различных аспектах.
Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:
1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура ис¬следуемой области;
3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.
Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического модели¬рования: метод систематического покрытия поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО). Наибольшую известность получили три первых метода.
МСПП предполагает, что существует некоторое число так называемых «опорных пунктов» знания в любой исследуемой области. Этими пунктами могут быть теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в соответствии с которыми проте¬кают различные процессы, и т.д. Исходя из ограни¬ченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов мышления, морфологическим мето¬дом покрытия поля ищут все возможные решения по¬ставленной проблемы.
Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управле¬ния, являются деловые игры. Деловые игры — метод имитации выработан для принятия управленческих ре¬шений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков.
Деловые игры выступают как средства анализа сис¬тем управления и подготовки специалистов.
Разработку деловой игры необходимо начинать с чет¬кой формулировки ее назначения. После этого можно приступать к формированию схемы игры и основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управ¬ляющих воздействий и т.д. Одна из основных сложно¬стей построения модели исследуемой ситуации заключа¬ется в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения по¬строенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели про¬ектируемой игры. Но при этом следует учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упро¬шены до такой степени, что необходимое решение мож¬но было бы найти непосредственно без глубокого анали¬за протекающих процессов, так как в этом случае ре¬зультаты, полученные при анализе хозяйственной дея¬тельности, будут носить поверхностный характер.
Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможно¬стями подсистем, то при построении игры особое вни¬мание следует уделить разработке методов степени оцен¬ки достижения цели.
Опыт разработки и проведения деловых игр показы¬вает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов:
1. Общая характеристика
2. Описание ситуации
3. Цель игры
4. Задача центра
5. Задача участников игры
6. Формальная модель
7. Анализ формальной модели
8. Руководство для участников игры
9. Результаты проведения игры
Раздел 6 включается в описание игры, если формали¬зация модели позволяет лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести анализ формальной модели.
Раздел 7 может отсутствовать, если известными ма¬тематическими средствами провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко.
Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта про¬ведения деловой игры.
Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.
• I этап — сбор информации, т.е. сообщение элемен¬тами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;
• II этап — обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;
• III этап — реализация полученных решений, под¬счет значений целевых функций.
Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано.
По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры.

4.3. Методы формализованного представления систем управления
Для описания систем управления на практике ис¬пользуется ряд формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирова¬ния систем во времени, изучение схем управления, со¬става подразделений, их подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий работы аппарата управле¬ния, персонализации и четкого информационного обес¬печения управления.
Иначе говоря, обследование системы управления в рамках выбранного метода формализованного описания должно выявить оптимальные варианты построения, организации и функционирования реальной системы.
Применяемые методы формализованного описания систем управления должны способствовать в конечном итоге созданию четких организационных механизмов управления, используемых объектов.
Необходимость создания таких механизмов обуслов¬лена внедрением новых методов хозяйствования, кото¬рые требуют как четкой регламентации управления, так и сокращения управленческих расходов.
Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно провести эффективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.
Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические модели, логические и матема¬тические выражения, машинные модели, имитационные модели.
Выбор конкретного метода формализованного описания, системы управления зависит от того, в каких ус¬ловиях осуществляется обследование, какова ответственность исполнителей за принимаемые решения и какова степень регламентации управления в обследуемой организации.
В настоящее время разработано и опробовано целый ряд различных методик обследования и формализован¬ного представления систем управления.
Они, как правило, существенно отличаются одна от другой и соответствуют разной глубине исследования и поставленным целям.
Ниже рассмотрим некоторые из этих методов.
Сетевой метод формализованного представления сис¬тем управления сводится к построению сетевой модели для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс рас¬членяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической по¬следовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры за¬даются для каждой входящей в сеть работы их исполни¬телем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта.
Широкое распространение получили:
• сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрел¬ки) между ними определяют взаимосвязи работ;
• сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом стрелками изображаются вы¬полняемые работы, а кружками — события (ре¬зультаты выполненных работ);
• сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа изображается кружком, под ра¬ботой понимается процесс составления одного документа.
Указанные три разновидности сетевых моделей по-разному отражают содержание управленческой дея¬тельности.
Если сетевая модель построена только в терминах со¬бытий, естественно в них фиксируются факты оконча¬ния определенных работ, она может быть информативна и точно отражать содержание управленческой деятельно¬сти, но моделировать во времени такую деятельность затруднительно, хотя в этом также есть большая необ¬ходимость.
Наиболее полной является сеть построения в терми¬нах работ и событий. Она фиксирует состав управленче¬ской деятельности, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты. В то же время такая сеть не позволяет исследовать информаци¬онное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как прави¬ло, оформляется многими документами. Тем не менее недостаток сетевой модели во многом компенсируется возможностью качественного анализа управленческой деятельности и ее моделированием во временном мас¬штабе вручную или с использованием ЭВМ.
Значительные возможности исследования информа¬ционного обеспечения управления представляет сетевая модель, в которой под работой понимается процесс раз¬работки одного документа. Имеются некоторые затруд¬нения с расчетом таких сетей, поскольку в них исходных событий столько, сколько условий необходимо для нача¬ла всех работ. Идентификация работы и документа по¬зволяет определить информационные потоки, выявить документооборот и все его проблемы, т.е. выявить мно¬гие дефекты управления.
Если сетевая модель детализирована в терминах ра¬бот (под работой понимается процесс заполнения одного документа), то она позволяет решать множество управ¬ленческих проблем: моделировать работу во времени, анализировать информационные потоки, приступить к распределению работ между исполнителями, т.е. полно¬стью анализировать информационное обеспечение сис¬темы управления при решении конкретной управленче¬ской проблемы.
Следует также сказать и о некотором специфическом использовании сетевой модели для ознакомления управ¬ленцев с определенной деятельностью и для их обуче¬ния. Такая необходимость возникает, когда содержание работ, заложенных в сетевой модели, постоянно в неко¬тором интервале времени, а исполнители меняются ре¬гулярно. Возможно ли такое?
Проиллюстрируем сказанное на конкретном приме¬ре. Предположим, что мы построили сетевую модель на комплексе работ по проведению конференции, съезда и т.п. Такая сеть имеет четкое исходное событие (на¬пример, утверждение приказа о проведении мероприя¬тия), четкое завершающее событие (сдача отчета о про¬ведении мероприятия), а если известны и конкретные организационные условия (время и место проведения), то такая сеть является типовой для проведения меро¬приятия определенного характера, а исполнители (со¬трудники различных организаций или подразделений) всегда меняются. Построить конкретную сетевую модель не составляет труда, она конкретна, информативна, зна¬комит новых исполнителей с содержанием конкретной управленческой деятельности, обучает их.
Опыт построения таких сетей позволяет утверждать, что они значительно повышают результативность управ¬ления, при этом трудозатраты на управление значитель¬но снижаются.
Модели сетевого планирования и управления (СПУ) ха¬рактеризуются следующим:
• системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управле¬ния. При таком подходе разработка рассматрива¬ется как единый непрерывный процесс взаимо¬связанных операций, направленных на достиже¬ние единой цели;
• возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);
• большей по сравнению с другими моделями уни¬фицированностью и, как следствием этого, зна¬чительно меньшими затратами на разработку и внедрение.
Особенно эффективно применение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработке уча¬ствует большое количество исполнителей. Какую бы сложную систему с помощью сетевых моделей мы ни описывали, правила построения сетевых графиков, алго¬ритмы их расчета, машинные программы остаются без изменений.
Весь процесс создания системы СПУ можно условно разбить на три стадии.
1) стадия обследования: результаты обследования оформляются в виде сетевых графиков;
2) расчет и анализ сетевых графиков;
3) стадия оперативного управления.
На первой стадии выполняются следующие работы:
• составление структурных схем подразделений, уча¬ствующих в разработке;
• определение состава исходных документов, необ¬ходимых для выполнения той или иной работы;
• определение перечня работ, входящих в данную раз¬работку;
• составление первичных сетевых графиков по видам работ;
• составление (сшивание) сводного сетевого графика.
Любая сложная система состоит, как правило, из большого числа элементов. Система может быть пред¬ставлена в виде иерархического дерева, называемого еще структурной схемой процесса управления (или объ¬екта). Составление структурной схемы проводится с це¬лью получения сведений о степени сложности всей сис¬темы и ее отдельных подсистем.
Расчленение работ, как правило, должно быть прове¬дено вплоть до отдельных работ и подразделений, отве¬чающих за их выполнение.
Таким образом, в структурной схеме должны быть отражены функциональные признаки системы (напри¬мер, перечень работ, выполняемых в подразделении) и организационная структура подразделений, участвующих в разработке, их взаимосвязь, т.е. должен быть составлен перечень работ с закрепленными за ними отечественными исполнителями.
Каждый ответственный исполнитель должен представить следующую информацию:
1) в какие отделы и главки направляются формы, по которым он является ответственным исполнителем;
2) какие документы для него являются исходными и откуда они поступают;
3) продолжительность и трудоемкость, затрачиваемую на составление каждой формы вне зависимости от того, является ли она итоговой или промежуточной.
В связи с тем что исполнение данных работ связано с многочисленными перерасчетами, корректировками и т.д., время, затрачиваемое на выполнение этих работ, является случайной величиной. Поэтому иногда приме¬няется вероятностный метод оценки показателя продол¬жительности работ. После сбора необходимой информа¬ции каждый ответственный исполнитель составляет свой первичный сетевой график.
Сшивание первичных сетевых графиков заключается в соединении между собой выходных работ поставщиков и входных работ потребителей результатов. Сшивание необходимо для того, чтобы объединить первичные сете¬вые графики, описывающие процесс выполнения от¬дельных работ, в свободный сетевой график, который отображает процесс всей разработки в целом. При сши¬вании необходимо согласовать граничные работы поставщика и потребителя. Сшивание сетевого графика заключается в присвоении этим граничным работам общего кода. Для этого в графике потребителя граничному входному событию присваивается код соответствующего выходного события поставщика. После проверки проис¬ходит сшивание сводного сетевого графика путем объе¬динения частных сетевых графиков всех подразделений, участвующих в разработке, в общую часть. На второй стадии производят расчет и анализ сетевой модели.
Расчет сетевой модели осуществляется графическим или табличным методом. Наиболее наглядным является графический метод, но он применяется при ограничен¬ном количестве событий. Сетевой метод прост и позво¬ляет быстро рассчитывать сети, имеющие несколько сот событий.
На третьей (последней) стадии создания и функцио¬нирования системы СПУ осуществляется оперативное уп¬равление объектом по сетевой модели.
Использование сетевых моделей позволяет:
равномерно распределить работу во времени, а также между подразделениями и исполнителями, более четко разграничить обязанности и ответственность каждого из них за выполнение отдельных этапов работ;
перейти в дальнейшем к разработке типовых сетей графиков по выполнению работ на любом уровне управ¬ления рассматриваемой системы и к созданию единой системы сетевого планирования и управления (СПУ в целом по отрасли);
использовать сетевые графики в качестве математи¬ческих моделей процесса планирования, просчитать на компьютере все возможные варианты управления процессами разработки, выделить функции, права и обязан¬ности подразделений и ответственных исполнителей.
В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования различных систем все шире применяется метод системной динамики (System Dyna¬mics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х годах. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при его использовании имитируется поведение моделируемой системы во времени с учетом внутрисистемных связей. Поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы ме¬тод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и мы будем также называть его — имитацион¬ным динамическим моделированием.
Учитывая, что в литературе описываются в основ¬ном конкретные модели и результаты их исследования, целесообразно изложить в общих чертах методику по¬строения и применения имитационных динамических моделей (ИДМ), а затем рассмотреть их применение в управлении.
Любую систему можно представить в виде сложной структуры, элементы которой тесно связаны и влияют друг на друга различным образом. Связи между элемен¬тами могут быть разомкнутыми и замкнутыми (или кон¬турными), когда первичное изменение в одном элементе, пройдя через контур обратной связи, снова воздействует на этот же элемент. Так как реальные системы обладают инерционностью, в их структуре имеются элементы, оп¬ределяющие запаздывания передачи изменения по кон¬туру связи.
Сложность структуры и внутренние взаимодействия обусловливают характер реакции системы на воздейст¬вия внешней среды и траекторию ее поведения в буду¬щем: она может через какое-то время стать отличной от ожидаемой (а иногда даже противоположной), так как с течением времени поведение системы может измениться из-за внутренних причин. Именно поэтому целесообраз¬но предварительно проверять поведение системы с по¬мощью модели, что позволяет избежать ошибок и неоправданных затрат в настоящем и будущем.
При имитационном динамическом моделировании строится модель, адекватно отражающая внутреннюю структуру моделируемой системы; затем поведение мо¬дели проверяется на ЭВМ на сколь угодно продолжи¬тельное время вперед. Это дает возможность исследо¬вать поведение как системы в целом, так и ее состав¬ных частей. Имитационные динамические модели ис¬пользуют специфический аппарат, позволяющий отра¬зить причинно-следственные связи между элементами системы и динамику изменений каждого элемента. Модели реальных систем обычно содержат значитель¬ное число переменных, поэтому их имитация осущест¬вляется на компьютере.

4.4. Методы исследования информационных потоков
Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления преду¬смотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого ис¬следования является изучение и формализация инфор¬мационных процессов. Исследования проводятся по за¬ранее разработанной программе.
В программе указывается, что и в какой последова¬тельности необходимо выполнить. Приведем пример та¬кой программы.
При изучении форм документации, техники их за¬полнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов:
• назначение документа;
• количество одновременно выписываемых экзем¬пляров;
• наименование обязательных реквизитов и показа¬телей документов;
• кем заполняются реквизиты и их показатели;
• правила формирования показателей;
• значимость каждого показателя;
• периодичность составления документов;
• частота разработки показателей.
Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации.
В связи с этим в программу исследования целесооб¬разно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами.
Объектами исследования являются документирован¬ные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятельности и управленческих работ, а также связанные с ними про¬цессы формирования показателей и документов и мар¬шруты их движения.
При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирова¬ния документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил — процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательно¬сти их обработки. Формирование документов произво¬дится на основе определенных правил подбора источни¬ков исходных показателей, самих данных и последова¬тельности записи в форму документа.
Далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.
Для обследования входящих и исходящих документов применимы два основных метода. Метод инвентариза¬ции и метод типических групп. При методе инвентари¬зации собираются сведения о всех документах. Он по¬зволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоем¬кости метод инвентаризации применяется очень редко.
Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто ис¬пользуется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип од¬нородных документов.
Наиболее распространенным является анализ пото¬ков информации с помощью графического метода. Гра¬фический метод используется для описания потоков ин¬формации (главным образом документопотоков) неболь¬шой размерности на макроуровне, для выявления об¬щей структуры и функций системы управления, а так¬же для совершенствования существующих потоков ин¬формации.
Основные элементы потока — документы. Отноше¬ние между ними изображаются в виде графической схе¬мы. Процедуры преобразования моментов потока (обра¬ботки документов) записываются в виде кратких пояс¬нений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наиме¬нования структурных подразделений конкретной органи¬зации, в заголовках строк — наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равно¬мерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая к документу (от документа), показывает направления движения информации. Под документом даются краткие пояснения:
• какие процедуры осуществляются при обработке документа;
• какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;
• как используется эта информация;
• какая информация записывается или изменяется в документе и почему;
• где можно найти подобные пояснения. 
Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное от¬сутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправдан¬ные задержки в обработке документов, а также и излиш¬ние передачи документов, вызванные плохим распределе¬нием обязанностей между различными подразделениями.
Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания по¬токов информации на макроуровне. Однако при увели¬чении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анали¬за, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации.
Таким образом, данный метод целесообразно исполь¬зовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро¬уровне.
Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих реше¬ний, а также информационные взаимосвязи между со¬трудниками конкретного подразделения, подразделения¬ми предприятия и внешней средой.
Основное назначение информационной модели за¬ключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности.
Информационные модели характеризуют также после¬довательность управленческих работ в системе управления.

Краткие выводы
1. Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования.
2. Всю совокупность методов исследования можно структуризовать на методы, основанные на исполь¬зовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем, комплексированных методах и методах исследования информационных потоков.
3. Методы, основанные на использовании знаний и ин¬туиции специалистов включают методы типа «моз¬говой атаки», методы типа «сценариев», методы экс¬пертных оценок, методы типа «Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», методы «деловой игры», морфологический подход.
4. Методы формализованного представления систем включают аналитические, статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, семио¬тические, графические, структурно-лингвистические методы, имитационное динамическое моделирование.

Контрольные вопросы
1. Дайте классификацию методов исследования систем управления.
2. Раскройте состав экспертных методов исследования.
3. Приведите состав методов формализованного пред¬ставления систем. В чем их особенности?
4. В чем особенности исследования информационных потоков?

ГЛАВА 5. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

5.1. Исследование и проектирование целей управления
Любая система управления по определению есть целе¬направленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых це¬лями функционирования системы управления.
Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны принимать¬ся только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования.
Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и ис¬полнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.
Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
• четкая ориентация на определенный интервал вре¬мени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подраз¬делений и функциональных систем (маркетинг, нововве¬дения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логи¬чески вытекающие из общей цели предприятия.
Определение целей функционирования является од¬ним из наиболее важных этапов проектирования сис¬темы управления. От того, насколько правильно вы¬брана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или не¬четкое формулирование цели функционирования при¬ведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной от¬дачей, не эффективно, так как усилия аппарата управ¬ления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя ор¬ганизации любого уровня - суметь учесть все много¬образие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и вырабо¬тать оптимальные решения.
В ряде случаев для характеристики целей функцио¬нирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оцен¬ки степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функциониро¬вания и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество теку¬щих и оперативных. Кроме экономических — стоят соци¬альные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и ис¬пользовать соответствующие механизмы и методы, нара¬ботанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.
Таблица 5.1. Классификация целей


На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рас¬сматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структури¬зации целей и построения дерева целей.
Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей дос¬тижения целей нельзя решать проблему проектирова¬ния организации. Это означает, что без четкого форму¬лирования целей функционирования нельзя комплекс¬но решить ни одной проблемы, связанной с построени¬ем организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.
Таким образом, проектирование целей организации яв¬ляется обязательным и важным этапом процесса проекти¬рования общей системы управления.
Проектирование целей организации производится в несколько этапов (см. рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Исследование и проектирование целей организации 

Рассмотрим эти этапы.
Этап 1. Исследуется предназначение организации, об¬щая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначе¬ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, крите¬рий эффективности является показателем, определяю¬щим степень достижения этой цели.
Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются ка¬чественные цели функционирования организации, выте¬кающие из Положения данной организации, регламенти¬рующего ее деятельность, а затем выбираются качествен¬ные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
Например:
Цель 1. Максимально содействовать учебному процессу. 
Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем уп¬равления.
Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления результатов обследования сис¬тем управления
Этап 3. Производится ранжирование целей функцио¬нирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжиро¬вание целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функ¬ционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации — многоцелевые; во-вторых, период дей¬ствия целей функционирования различен, а следова¬тельно, спроектировать организацию необходимо толь¬ко исходя из целей, период действия которых сопоста¬вим с периодом проектирования организации (в про¬тивном случае процесс проектирования становится не¬прерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, а следовательно, число целей должно быть по возможно¬сти ограниченным.
Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.
В данном случае применение метода экспертных оце¬нок проводится в два этапа.
На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необ¬ходимая для проведения экспертизы целей.
Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспер¬тизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характери¬стики: компетентность, креативность, отношение к экс¬пертизе, конформизм, аналитичность и широта мышле¬ния, самокритичность.
Компетентность эксперта — это степень его квали¬фикации в определенной области знаний. Компетент¬ность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации, степенью знаком¬ства с научными достижениями в области исследуемой области и т.д.
Креативность эксперта — способность решать твор¬ческие задачи.
Отношение к экспертизе является важной характери¬стикой эксперта, определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.
Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа про¬ведения экспертизы.
Самокритичность эксперта — самооценка своей ком¬петентности.
Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные ха¬рактеристики эксперта.
Даже неполные определения характеристик экспер¬тов, приведенные выше, показывают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ряде случаев совсем невозможны.
Наиболее важной из указанных характеристик явля¬ется характеристика компетентности экспертов, по¬скольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.
На втором организационном этапе осуществляется от¬работка результатов экспертизы. На этом этапе выпол¬няются все необходимые расчеты для сопоставления ка¬чественных целей на каждом уровне управления с целя¬ми, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).
Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.
Сформулируем требования, которым должна удовле¬творять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов.
1. Оценка целей функционирования должна прово¬диться в благоприятной психологической обстановке.
2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.
3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.
4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.
5. Выбранная система шкал экспертной оценки должнa быть обоснована и доведена до сведения эксперта.
6. Цели проведения экспертизы должны быть извест¬ны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практиче¬ской точки зрения является анкетирование.
На четвертом этапе осуществляется построение де¬рева целей. Количество и разнообразие целей задач ме¬неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме¬ров, специализации, вида, формы собственности. В ка¬честве удобного и апробированного на практике инстру¬мента исследования целей можно использовать построе¬ние целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис.5.2).

Рис. . 5.2 Фрагмент дерева целей
Построение дерева целей осуществляется для форма¬лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей опи¬сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необхо¬димо описывать желаемые результаты, но не спо¬собы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото¬рые могут быть выполнены определенным спосо¬бом и в заранее установленные сроки, Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количествен¬ные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управле¬нии. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Ко¬личественные цели ориентируют организацию на дости¬жение определенных показателей и конкретизируют вы¬бранные качественные цели.
Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и клас¬са сложности организации.
В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), и в табл. 5.2. приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизиро¬ваны и количественно измерены с помощью соответст¬вующих показателей.
Приведем пример. Подсистема «Маркетинг» направ¬ит свою деятельность на формирование спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах пред¬приятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкуса и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Таблица 5.2. Примерные формулировки целей функциональных подсистем

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы¬пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали¬сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор¬мацией и методами разработки целевых моделей. Со¬став и количество этих специалистов зависят от воз¬можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис¬пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко¬торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы¬числительным методам и т.п.
Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре¬сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе¬ние, а также послепродажное обслуживание.
При установлении целей по этой подсистеме необхо¬димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре¬бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако¬нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус¬танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи¬тельность, затраты и т.д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработ¬ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продук¬ции и услуг для замены устаревших, определение це¬лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель¬ности предприятия.
Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру¬довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под¬системы является высокая заинтересованность сотруд¬ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало¬говых обязательств, составление бюджетов (по предпри¬ятию в целом, его подразделениям и программам).
Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга¬низации, исключающее нерациональные затраты вре¬мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под¬система устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви¬жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде¬ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости¬жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич¬ны для каждой организации.

5.2. Исследование и проектирование функций управления
Исследование и проектирование функций управле¬ния является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изме¬нение приводит к изменению структуры управления.
Нечеткое распределение функций неизбежно дефор¬мирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержа¬ние управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотруд¬ничества и расширением взаимосвязей управление диф¬ференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммер¬ческого управления и другие.
Следовательно, повышение эффективности управ¬ленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Иссле¬довать функции управления в конкретном подразделе¬нии — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подраз¬делении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспе¬чить эффективное управление функциональных обязан¬ностей аппарата управления в целом.
Сущность работы по управлению организацией (пред¬приятием или компанией) заключается в том, чтобы ис¬следовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функ¬ций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы зна¬ем немного. Отсюда — необходимость комплексного изу¬чения управленческой деятельности, его функциональ¬ного содержания.
Именно эта важная задача - исследование каждой от¬дельной функции и их взаимосвязей — позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделе¬ниях и организации в целом.
Выделение функций управления вызвано еще и мно¬гообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятель¬ность, то совокупность таких функций позволяет форми¬ровать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повы¬шенные требования и определить однозначно, что пони¬мается под функцией управления, весьма сложно.
На современном этапе у ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это значи¬тельно затрудняет процесс проектирования систем управ¬ления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посред¬ством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке: цель — функции — решения. В этом случае набор решений непосредственно будет определяться набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реализую¬щих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.
Дадим определение. Функция управления — это одно¬родный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
Такими признаками могут быть специфика и мас¬штаб производства, формы организации производствен¬ных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
К общим функциям управления относятся: планирова¬ние, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям управления относят управ¬ление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невоз¬можно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при ис¬следовании и проектировании функций управления.
Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурса¬ми, основными фондами (здания и сооружения), дейст¬вующими производственными процессами и продук¬том. К ним отнесены функции управления материаль¬но-техническими, трудовыми, энергетическими, ин¬формационными и другими ресурсами, а также управ¬ление производственными процессами — управление результатами деятельности предприятия (промышлен¬ной продукции и услугами).
Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» пред¬полагает исследование полного набора функций управ¬ления на всех стадиях жизненного цикла; заготовитель¬ной, обработочной, сборочной, испытательной.
Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафик¬сировать все стадии подготовки управленческого реше¬ния. К ним относятся:
1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения. 
Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществля¬ется аппаратом управления и заканчивается визировани¬ем вновь подготовленных документов.
Утверждение решения — это фиксация факта приня¬тия решения, его утверждение. Эту деятельность осуще¬ствляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.
Внедрение — деятельность, связанная с отдачей со¬ответствующих распоряжений руководителями и ис¬полнителями.
На этой стадии оценивается результат, полученный по¬сле реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утвержде¬ния), и результаты внедрения управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функ¬ций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, под¬лежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специ¬фической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
Выберем, например, в качестве объекта исследова¬ния производственный отдел машиностроительного пред¬приятия.
Исследованию подлежит специфическая функция «Уп¬равление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять пол¬ный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмот¬рим схему формирования функций управления (рис. 5.3.).
Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:
1. Для реализации выбранной нами функции «Уп¬равление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных произ¬водственных процессов, организация основных произ¬водственных процессов, регулирование основных произ¬водственных процессов, контроль основных производст¬венных процессов, учет показателей деятельности ос¬новных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.

Рис.5.3. Фрагемент схемы формирования состава функций управления

2. В рамках каждой из перечисленных функций управ¬ления необходимо сформулировать полный набор управ¬ленческих решений, реализующих эти общие функции.
3. Поскольку управленческое решение всегда конкрет¬но, то наименования «Подготовка управленческих реше¬ний по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию ос¬новного производства» (как это указано в схеме) не харак¬теризуют конкретное содержание управленческой деятель¬ности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.
5. Состав управленческих решений должен быть опре¬делен на основе изучения практической деятельности ра¬ботников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, долж¬ностные инструкции и другие.

Краткие выводы
1. Любая система управления - это прежде всего сис¬тема, имеющая иерархическое строение и опреде¬ленные цели
2. Деятельность любой системы управления направле¬на на достижение поставленных целей.
3. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования.
4. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава каче¬ственных и количественных целей.
5. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.
6. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с уче¬том специфики работы подразделений.

Контрольные вопросы
1. Что такое глобальная цель и цели функциониро¬вания?
2. Как производится формирование состава качест¬венных целей?
3. Какие методы используются для определения ко¬личества и состава качественных целей?
4. Какие требования предъявляются к экспертам?
5. Дайте определение понятия «функции управления»
6. Как происходит формирование состава функций в системе управления?

ГЛАВА 6. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

6.1. Исследование и проектирование структур управления
Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информа¬ционными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содер¬жанием которой являются функции управления, верти¬кальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полно¬мочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководи¬телей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каж¬дого из подразделений.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию ор¬ганизационных структур и к разработке методики с дос¬таточной степенью детализации стадий управления,
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в ре¬шении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Име¬ется в виду целенаправленная деятельность руководите¬лей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно ме¬няются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неиз¬бежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспече¬ния системы управления. Представляется важным изуче¬ние ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики ис¬следования и проектирования структуры управления.
Такими предпосылками являются:
1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры уп¬равления.
2. Известно, что любая организация управляется пу¬тем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимае¬мых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимо¬отношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.
Для разработки методического аппарата проектиро¬вания структуры управления необходимо кроме имею¬щихся теоретических предпосылок, знать сущность ор¬ганизационного проектирования. Организационное про¬ектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительст¬вом, либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проек¬тирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 6.1.)
Организационной основой системы управления яв¬ляется ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ¬ленческих решений по уровням, а следовательно, и са¬мо число уровней управления. Иными словами, струк¬тура управления является той организационной фор¬мой, в рамках которой осуществляется процесс управ¬ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф¬фективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо¬лее оперативно и своевременно выполняются требова¬ния объекта управления.

Рис 6.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления
Широкие возможности для исследования и проекти¬рования структуры управления в целом создает органицационное моделирование. Это один из методов иссле¬дования, в основе которого лежит кибернетическая мо¬дель, позволяющая для каждого уровня управления рас¬пределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной струк¬туры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволя¬ет решать задачи, основными параметрами которых яв¬ляются непосредственные характеристики организаци¬онной структуры, например, задачу группировки управ¬ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ¬ки документации, регламентирующей деятельность под¬разделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле¬нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп¬равления: управленческий, информационный, соци¬ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу¬ти решения проблемы, начиная с расчета количествен¬ных параметров и кончая организационным регламен¬тированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль¬ных условиях связано, как правило, с различными труд¬ностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирова¬ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
Рассмотрим подробнее, как это осуществляется. 
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управ¬ления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональ¬ных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной за¬дачей в начальной стадии проектирования организаци¬онной структуры является научно обоснованный вы¬бор типовой схемы управления в качестве теоретиче¬ской модели структуры. Для решения этой задачи не¬обходимо проанализировать диалектику развития про¬изводственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нужда¬ется в четком и оперативном управлении в целях по¬вышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справ¬лялась система управления, в основе которой была ли¬нейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требо¬вания, расширяется круг задач, обусловленных посто¬янно меняющимися целями функционирования. Эф¬фективность управления в данном случае будет зави¬сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада¬чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп¬равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк¬турных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче¬ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи¬рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне¬ния последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в ре¬зультате предпроектного обследования. Последователь¬ность этапов проектирования структуры управления по¬казана на рис. 6.2

Рис. 6.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)
Третий этап — это собственно процесс проектиро¬вания структуры управления. Он основан на исследо¬вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле¬ния. Вопрос о формировании любой структуры управ¬ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно¬стью в данном случае понимается степень загрузки ру¬ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру¬доемкость управленческих решений, принимаемых ру¬ководителем на уровне в течение исследуемого перио¬да по формуле



где Qp — суммарная трудоемкость, ч.
Тi — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;
Кij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходи¬мых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

где Ср — расчетное число руководителей;
Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за¬данных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка за¬вышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допусти¬мого значения, следовательно, степень загрузки чрез¬вычайно мала и не достигает даже минимальной гра¬ницы установленного предела. В таком случае право¬мерно говорить об исключении данного уровня, пере¬дать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование за¬грузки проводится поэтапно на линейном, функцио¬нальном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вари¬ант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан¬та структуры в зависимости от загрузки уровней управ¬ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле¬дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за¬данных границах предела (К1 <Ср <К2) и выходить за эти границы.
(Ср К2), где Ср — расчетная величина загрузки,
К1— нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9), 
К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 =1,2).
Основой для формирования любого из существую¬щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис¬следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб¬разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот¬рим, как происходит выбор варианта структуры в зави¬симости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли¬нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей¬ного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за¬грузка линейного руководителя складывается из объеди¬ненной загрузки руководителей координирующего, тема¬тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск+ +Ст, + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на¬грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз¬ке линейного уровня в зависимости от исходных рас¬четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио¬нальную и матричную.
Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио¬нальная или матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар¬ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управ¬ления оценить возможность формирования координаци¬онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо¬сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль¬нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите¬рием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
• номенклатура руководителей и исполнителей (со¬ставляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
список решений закрепленных за:
линейным уровнем управления;
функциональным уровнем управления;
тематическим уровнем;
координационным уровнем;
• эффективный фонд времени руководителей и ис¬полнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по сле¬дующей формуле:

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Qисп — трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;
Fд — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан¬ные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организа¬ции управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной чис¬ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп¬равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз¬дании дополнительного органа управления (если сохраня¬ется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два ор¬гана управления, выполняющие смежные функции, мо¬гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе¬мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра¬боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплек¬са процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Про¬диктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов ра¬бот, которые в итоге регламентируют процесс управ¬ленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных техноло¬гических операций, направленных на достижение чет¬ко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «офор¬мление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно соста¬вить схему принятия решений, которая позволит су¬дить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделиро¬вания на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила ра¬бот исполнителей и руководителей в каждой процеду¬ре, а затем и по отделу в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа¬лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен¬ных требованиями хозяйственного законодательства, та¬ких как: положение о предприятии, положение об отде¬лах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ¬ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре¬бований внешней среды.
Разработка положения об отделах представляет со¬бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна¬чение этой задачи определяется требованием правиль¬ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно¬стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст¬ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно¬стях работников отдела, их обязанностях, правах и от¬ветственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важ¬ное значение.
Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс транс¬формации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

6.2. Исследование и проектирование управленческих решений
Управленческое решение — это концентрированное вы¬ражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Решения должны отвечать определенным требова¬ниям. Главные среди них - это обоснованность, чет¬кость формулировок, реальная осуществимость, свое¬временность, экономичность (определяемая по разме¬рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре¬сурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме¬неджеров соответствующего уровня необходимо наде¬лить полномочиями и возложить на них ответствен¬ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше¬ния на работу организации является его согласован¬ность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче¬редное решение не направлено на кардинальное изме¬нение всей политики развития).
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес¬печенности и т.д. Управленческие решения требуют раз¬личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
Известно, например, что количество оперативных ре¬шений, принимаемых в организациях, значительно (ино¬гда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре¬мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе¬ративных, тактических и стратегических решений в орга¬низациях крупного, среднего и малого размера также име¬ет особенности: в малых предприятиях основная доля за¬трат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается вре¬мя, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Классификация решений на высоко- и слабострукту¬рированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи¬вающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пре¬делах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа ру¬ководителей при заданной норме управляемости. Выде¬ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программиро¬вать решения под ситуации, повторяющиеся с опреде¬ленной регулярностью. Слабоструктурированные реше¬ния (не запрограммированные) принимаются в ситуаци¬ях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем по¬строения адекватных математических моделей, и основ¬ную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формули¬рованием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали¬зации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информаци¬онной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, ко¬торые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными - находится множе¬ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения¬ми: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза¬программированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преоб¬ладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленче¬ских решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, ко¬торое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст¬вующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который ха¬рактеризуется такими чертами: субъект решения дер¬жит всю проблему в голове; по мере развития пробле¬мы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыду¬щем опыте лица, принимающего это решение. Поэто¬му интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное пред¬ставление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 6.3.).
Самая простая «идеальная» схема принятия реше¬ний (рис. 6.3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго¬му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво¬дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае¬мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи¬телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани¬рованный период времени.

Рис. 6.3. Этапы процесса принятия решений
В табл. 6.1. представлена более детальная структу¬ризация процесса принятия решения, в которой наря¬ду с выделением четырех этапов показан состав проце¬дур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Цель первого этапа — выявление и описание пробле¬мы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск воз¬можных вариантов решений; на третьем этапе произво¬дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре¬шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет¬ся организация, контроль и оценка результатов выпол¬нения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются на¬личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке

Таблица 6.1. Этапы и процедуры процесса принятия решений

и оценке информации проводится на всех этапах про¬цесса принятия решений, но имеет особенности, отра¬жающие специфику выполняемых действий и решае¬мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис¬пытывают субъекты решений, которых в управленче¬ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по¬лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива¬ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель¬ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие ре¬зультаты при решении сравнительно несложной про¬блемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз¬личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше¬ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя¬ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг¬налов, что существенно усложняет последующий про¬цесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа¬цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред¬ложений выбрать допустимые, а из них — наиболее по¬лезные или предпочтительные для решения целей орга¬низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен¬ной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво¬ляющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри¬мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка¬питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми¬нимизация текущих издержек или максимизация про¬изводительности труда и т.п. Нередко в качестве крите¬рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо¬мики и общества в целом. Задержка с принятием ре¬шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме¬нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже¬рам приходится анализировать большое количество ва¬риантов решений, отличающихся различными комби¬нациями используемых ресурсов организации.
В практике менеджмента часто возникает необхо¬димость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо¬щью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен¬ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вы¬зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива¬ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: со¬ответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.
Одной из наиболее важных задач при формирова¬нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре¬шений по уровням системы управления. Важность и не¬обходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.
Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосред¬ственной организации принятия решений, которая рас¬сматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как про¬цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каж¬дого уровня.
Во-вторых, решение — это основная форма управ¬ленческой деятельности, в которой выступает содержа¬ние труда руководителя. Следовательно, качество приня¬того решения в значительной степени влияет на эффек¬тивность и экономию труда в управлении.
В-третьих, каждое подразделение должно выпол¬нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать во¬просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стра¬тегических задач.
Перечисленные факторы подчеркивают необходи¬мость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой зада¬чи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле¬ния, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из опреде¬ления оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного пред¬приятия, успешно решать задачу комплексного управ¬ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле¬довать и выявить:
• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляю¬щего воздействия;
• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчинен¬ным, оставляя за собой право координации и кон¬троля за их действиями;
• решения, которые уполномочены принимать ру¬ководители более низших уровней. При этом не¬обходимо учитывать еще два момента. Во-пер¬вых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, ко¬торый построен по принципу взаимоподчинен¬ности. Во-вторых, существует круг решений, уро¬вень принятия которых регламентирован выше¬стоящей организацией (как правило, это уровень директора). В связи с этим распределение управ¬ленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество кото¬рых регламентировано. Исходя из второй теоре¬тической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в орга¬низации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.
Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый ру¬ководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие реше¬ния. Содержание и последовательность работ, преду¬смотренных методикой, отражены на рис. 6.4. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.

Рис. 6.4. Распределение решений по уровням системы управления
На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непо¬средственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на коор¬динирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координи¬рующего уровня, как правило, выбирается уровень за¬местителя директора).
На втором этапе производится расчет загрузки руко¬водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.
На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве¬личина больше допустимой, осуществляется этап пере¬распределения решений. Если нет, фиксируется спи¬сок решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде¬ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.
Краткие выводы
1. Проектирование систем управления - заключи¬тельный этап в системном исследовании, поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управ¬ления направлен в конечном итоге на совершенст¬вование уже действующей либо на создание новой системы управления.
2. Важное значение в современных условиях приобре¬тает вопрос проектирования структур управления.
3. Проектирование любой организационной структуры ведется на основе выбранной типовой схемы управ¬ления, приоритетное место среди которых занимает матрично-штабная схема.
4. При проектировании организационной структуры оп¬ределяется состав и взаимосвязь уровней управления, количество структурных подразделений на каждом уровне, численность сотрудников аппарата управле¬ния, проектируется управленческая технология.
5. На завершающем этапе проектирования должна быть разработана документация, регламентирующая деятельность конкретной системы управления.

Контрольные вопросы
1. Что понимается под статикой и «динамикой» систе¬мы управления?
2. Какие факторы необходимо учитывать при проек¬тировании структуры управления?
3. Чем обусловлен выбор метода организационного мо¬делирования при проектировании структуры управления?
4. Назовите и поясните этапы организационного про¬ектирования.
5. Как происходит процесс распределения управлен¬ческих решений по уровням управления?

ГЛАВА 7. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ


7.1. Маркетинговые исследования
Методы и модели исследования систем управления эффективно используются в маркетинговой деятельности, в первую очередь, в стратегическом маркетинге, стратеги¬ческом управлении.
Маркетинговые исследования проводятся в целях анализа рынка, изучения его состояния и динамики; ис¬следование поведения потребностей и поставщиков про¬дукции, анализ деятельности конкурентов и посредни¬ков; сегментация рынка; выделение целевых сегментов для прогнозирования конъюнктуры рынка; для оценки сегодняшней стратегии организации; анализа сильных и слабых сторон организации; для исследования ассорти¬мента и других направлений исследования.
Анализ маркетинговой среды и оценка рыночных возможностей организации осуществляется в ходе мар¬кетинговых исследований, цель которых состоит в сборе информации о рынке и ее изучении для совершенство¬вания процесса разработки и сбыта товаров
Маркетинговые исследования являются обязатель¬ным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как процесс получения труднодоступной ком¬мерческой информации, но и как средство, обеспечи¬вающее руководство организации аналитическими выво¬дами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения возможностей системы управления.
Целями маркетинговых исследований являются сниже¬ние степени неопределенности при принятии марке¬тинговых решений и обеспечение непрерывного контро¬ля за их реализацией. В ходе исследований решаются следующие группы задач:
• оценка состояния и тенденций развития конъюнк¬туры рынка;
• исследование поведения потребителей, анализ дея¬тельности конкурентов, поставщиков и посредни¬ков организации;
• анализ маркетинговой деятельности организации, включающей управление товарным ассортиментом, ценообразование и разработку стратегии изменения цен, организацию каналов сбыта продукции и ис¬пользование средств стимулирования реализации. 
Необходимые для решения этих задач маркетинговые исследования могут быть стандартными, предназначен¬ными для различных фирм, и специальными, проводи¬мыми по индивидуальным заказам. В зависимости от формы финансирования выделяют мультиклиентные и мультиспонсируемые (омнибусные) исследования. Первые финансируются группой различных компаний, заинтере¬сованных в решении одной и той же аналитической за¬дачи. Стоимость результатов таких исследований для од¬ного клиента снижается, так как соответствующие затра¬ты распределяются между несколькими заказчиками. Вторые проводятся для клиентов, которых интересуют разные проблемы, но их решение можно объединить в одно комплексное исследование. В результате заказчики финансируют отдельные этапы комплексного (омнибусного) исследования.
По степени периодичности выделяют постоянные и разовые исследования.
Если необходимо объяснить наблюдаемые явления, проводятся качественные исследования. Получение и ана¬лиз достоверных фактических данных, а также проверка точности гипотез, выдвинутых в процессе качественного анализа, — цель количественных исследований. В зависи¬мости от характера используемой информации марке¬тинговые исследования могут быть кабинетными, основанными на опубликованной информации, и полевыми, использующими специально собранную для анализа первичную информацию.
Особое место в системе маркетинговых исследований занимают панельные исследования, проводимые на основе периодических опросов специально выделяемой группы лиц и (или) организаций.
При организации маркетинговых исследований руко¬водствуются следующими эмпирическими правилами:
• анализ должен соответствовать поставленной цели и выполняться для ее реализации;
• используемая информация должна отражать всю со¬вокупность процессов, тенденций и явлений, а так¬же содержать не только опубликованные данные, но и «полевую» информацию, собранную с помощью опросов, наблюдений и экспериментов;
• при проведении анализа оценивается не только раз¬рабатываемый рынок, но и рынок непосредствен¬ных конкурентов и конечных потребителей;
• всегда принимается во внимание постоянная необ¬ходимость совершенствования товаров и других элементов маркетинга, учитываются аналогичные действия конкурентов;
• рынок необходимо исследовать постоянно для своевременной адаптации к его требованиям;
• в ходе анализа важно учитывать уровень надежности информации, возможность заведомой дезин¬формации.
В процессе маркетинговых исследований выделяются следующие этапы:
1. Формирование проблемы и целей исследования.
2. Определение потребности в информации и организация ее сбора.
3. Анализ информации.
4. Подготовка аналитического отчета.
Формулирование проблемы исследования требует уточнения основных приоритетов организации в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд во¬просов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности: какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре; в ка¬ком направлении должна развиваться организация; как осуществить переход в новое состояние?
Точная формулировка целей исследования требуется для составления задания на проведение анализа. Задание включает:
• общую характеристику организации и ее деятель¬ности на рынке (при проведении исследования си¬лами сторонней маркетинговой фирмы);
• информацию о степени изученности рынка;
• описание специфики поставленной проблемы и ее взаимосвязей с целями организации;
• конкретные аспекты маркетинговой активности, которые должны быть изучены;
• требования, предъявляемые к точности и надежно¬сти исходных данных;
• сроки и затраты на проведение исследования. 
Для разработки задания принципиально важным яв¬ляется учет ограничений, которые позволят избежать некорректных сравнений и повысить конкурентную на¬правленность аналитической работы:
1)для сопоставимости объектов анализа исследуе¬мые товары конкурентов (продуктовые линии) должны относится к одной и той же классифика¬ционной группе Общероссийского классификато¬ра продукции;
2) для конкретизации задач анализа должна быть определена географическая граница анализируе¬мого рынка с учетом специфики использования товара, разумной альтернативности его предложе¬ния, стоимости транспортировки до места ис¬пользования, частоты покупок. Географические границы рынка расширяются с увеличением сте¬пени уникальности товара и его сложности. Вме¬сте с тем они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой степени унификации товара;
3)для учета возможной сезонности продаж временной интервал анализа должен включать полный цикл реализации продукции (измеряемой, например, финансовым годом).
Методологическую основу анализа маркетинговой информации составляет формируемый банк методов и мо¬делей, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимосвя¬зи изучаемых явлений и базирующийся:
• на общенаучных методах системного анализа и комплексного подхода;
• аналитико-прогностических методах линейного программирования теории массового обслужива¬ния, теории связи, теории вероятностей, сетевого планирования, экономико-математических и эк¬спертных методах;
• методических приемах, заимствованных из социологии, психологии, антропологии, экологии, эсте¬тики, дизайна;
• моделях статистической обработки данных и соответствующих прикладных программ;
• маркетинговых методах исследования.

7.2. Управленческий учет в системном исследовании
Одним из направлений исследования систем управ¬ления является управленческий учет.
В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов развития, определения стратегии в об¬ласти ценовой политики, существенно возрастает ответ¬ственность руководителей за принимаемые ими управ¬ленческие решения. Чтобы вырабатываемые решения по управлению производством были эффективными и опе¬ративными, управляющим необходима достоверная ин¬формация о производственном и финансовом положе¬нии предприятия. Решением второй части этой задачи занимается бухгалтерская служба предприятия.
В самом общем виде бухгалтерский учет можно оп¬ределить как информационную систему, которая измеря¬ет, обрабатывает и передает финансовую информацию. Говоря о любой системе, в первую очередь следует опре¬делить что именно ею измеряется. Бухгалтерский учет связан с измерением влияния (в денежном выражении) хозяйственных операций на конкретные хозяйствующие единицы. Объектом измерения в бухгалтерском учете выступают хозяйственные операции. Они являются фак¬тами хозяйственной жизни, оказывающими влияние на финансовое положение фирмы.
Одной из задач бухгалтерского учета является фор¬мирование отчетов для:
1) внешних пользователей;
2) целей периодического планирования, контроля и оценки;
3) принятия решений в нестандартных ситуациях и при выборе политики фирмы.
Составление отчетов первой группы (внешних отче¬тов) относится к сфере финансового учета, который же¬стко подчинен стандартным принципам
При этом внешними пользователями являются вла¬дельцы акций и кредиторы (фактические или потенци¬альные), служащие предприятия. В другую важную ка¬тегорию внешних пользователей бухгалтерской инфор¬мации входят поставщики, покупатели, профсоюзы, фи¬нансовые аналитики, статистики, экономисты, предста¬вители налоговых органов и внебюджетных фондов — Фонда занятости, Фонда обязательного медицинского страхования, Пенсионного фонда и др.
Составление отчетов второй и третьей групп являет¬ся прерогативой управленческого учета. Эти отчеты со¬держат информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непо¬средственно в области производства. Подобные сведе¬ния необходимы внутренним пользователям бухгалтер¬ской информации.
Переход от административных методов управления экономикой к рыночным условиям хозяйствования изме¬нил запросы пользователей бухгалтерской информации.
В рыночной экономике значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Первая заключается в самостоятельном выборе вида деятельности, партнеров по бизнесу, определении рынков сбыта продукции «услуг» и др. Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном са¬мофинансировании, определении финансовой стратегии, политики ценообразования и др.
В этих условиях неизбежным становится появление управленческого учета как самостоятельной отрасли эко¬номической деятельности, связанной с исследованием систем управления.
Важной предпосылкой в становлении и развитии управленческого учета было выделение из бухгалтерии предприятия калькуляционной (управленческой) бухгалтерии.
Необходимость создания двух самостоятельных бухгалтерий (финансовой и калькуляционной) была связана прежде всего с расширением производства, ростом его концентрации, с централизацией капитала, с образова¬нием крупных компаний.
Современный управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, кото¬рый обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования собственного управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации.
Информацией обычно считают данные, факты, на¬блюдения, т.е. все то, что расширяет наши представле¬ния об объекте исследования. В управленческом учете возможно использование как неколичественной инфор¬мации (слухи и т.п.), так и количественной, которая, в свою очередь, делится на учетную и не учетную.
К информации управленческого учета предъявляются следующие требования:
1) быть полезной для принятия управленческих решений;
2) привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска;
3) объективно оценивать работу менеджеров предприятия.
Управленческая информация считается полезной лишь тогда, когда она положительным образом влияет на результаты работы менеджеров предприятия.
20—30% всей информации управленческого учета со¬ставляет учетная информация, на долю экономического анализа здесь приходится 70—80% информации. В фи¬нансовом учете соотношение иное: 40—50% всей ин¬формации составляет учетная информация, а на долю анализа падает 50—60%.
Управленческий учет является только средством обеспечения планирования, управления и контроля. Пользователями информации управленческого учета яв¬ляются управляющие различных уровней предприятия.
Организация управленческого учета на предприяти¬ях осуществляется по отдельным принципам и, исходя из целей и задач управляющих, не регламентируется со стороны государства. Управленческий учет служит только интересам фирмы. В этом заключается его пре¬восходство над финансовым учетом. Управленческий учет в большей степени основан на логике и опыте, или на общей приемлемости.
В управленческом учете основное внимание обраща¬ется на организационные подразделения - структурный элемент предприятия, возглавляемый руководителем, который несет ответственность за целесообразность по¬несенных расходов. Степень детализации мест возник¬новения затрат и их увязку с центрами ответственности устанавливается администрацией предприятия. Таким образом, в управленческом учете внимание фокусируется как на хозяйственной деятельности в целом, так и на отдельных функциях.
Управленческий учет в большей мере направлен в будущее. Таким образом, цель финансового учета - показать, «как это было», а управленческого — «как это должно быть».
Структура информации управленческого учета зави¬сит от запросов пользователей этой информации.
Вопросы управленческого учета решаются сегодня нашим оперативным учетом (при составлении оператив¬ной отчетности) в ходе выполнения экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия. От¬сюда видно, что различными аспектами управленческого учета в настоящее время занимаются отдельные подраз¬деления предприятия, информация оказывается разбро¬санной между различными службами и нет возможности ее оперативного комплексного использования. Анализ экономической деятельности если и проводится, то с серьезными запозданием, когда основные финансовые показатели предприятия уже сформированы и возмож¬ность повлиять на них упущена; эффективность работы отдельных структурных подразделении, как правило, не анализируются вовсе. Отечественная учетная практика пока еще не увязана с маркетингом, не определяются отклонения фактических затрат от сметных, не выявляются причины возникновения этих отклонении, не ис¬пользуется такая категория, как «будущий рубль», хотя инфляционные процессы серьезно влияют на экономи¬ческую жизнь предприятия.
Особенности управленческого учета позволяет сформулировать его важнейшие цели:
1) оказание информационной помощи управляющим;
2) контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельности предприятия;
3) выбор наиболее эффективных путей развития пред¬приятия;
4) принятие оперативных управленческих решений;
5) обеспечение базы для ценообразования. 
Процесс принятия управленческих решении предпо¬лагает сравнение двух или более вариантов решения ка¬кой-либо проблемы и выбор лучшего. Управленческий учет должен предоставить необходимую информацию для оценки альтернативных решений, кроме того, управ¬ленческий учет обладает арсеналом приемов и методов, позволяющих нужным образом обработать и обобщить эту информацию.
Особого внимания заслуживает вторая цель управ¬ленческого учета — принятие решений в отношении будущей деятельности компании. Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который каса¬ется не одного события, а охватывает деятельность этого предприятия.
Отличительной чертой управленческого учета являет¬ся то, что ответственность за все виды производственных ресурсов на всех без исключения этапах кругооборота средств в процессе производства или обращения закреп¬ляется за кем-то персонально. Этот прием называется учетом по центрам ответственности.
Таким образом управленческий учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем, что его дан¬ные предназначены не для внешних пользователей (го¬сударства, банков, деловых партнеров), а для внутрен¬него «употребления». Цель управленческого учета — по¬мочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если бухгалтер должен строго следовать духу и букве бесчисленных инструкций, то специалист по управленческому учету свободен в выборе форм, методов и приемов анализа; главное для него — правильно уло¬вить суть протекающих на предприятии экономических процессов и вовремя дать совет руководителю. Управ¬ленческий учет — это не что иное, как система инфор¬мационной поддержки управления.
Управленческий учет является одним из элементов механизмов исследования систем управления и находит эффективное применение в анализе деятельности орга¬низации.

ПРИЛОЖЕНИЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКРЕТНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящей главе даны практические рекомендации студентам, изучающим курс «Исследование систем управ¬ления» для овладения методикой процедурного анализа. Овладев методикой, можно самостоятельно проводить процесс исследования в любом реально действующем подразделении.
Изучив и освоив общую концепцию исследования, изложенную в гл. 3., вы должны уметь:
• проводить анализ конкретной организации (под¬разделения) на уровне управленческих решений;
• строить организационные процедуры принятия решений и оптимизировать их;
• разрабатывать схемы принятия решений в кон¬кретном подразделении и на основе их анализа проектировать организационную технологию под¬готовки конкретных управленческих решений, при необходимости вносить коррективы в существую¬щие должностные инструкции;
• при решении общей задачи совершенствования системы управления проектировать структуру управления на основе объемных расчетов загрузки и пропускной способности уровней управления в организации.
Полученные вами знания необходимо уметь приме¬нять. С этой целью вам предлагается исследовать содер¬жание управленческой деятельности в конкретном подразделении. Предполагается, что именно в этом подраз¬делении вы работаете. Работа выполняется в два этапа.
На первом этапе вы самостоятельно изучаете работу выбранного вами подразделения конкретной организа¬ции, чтобы осмыслить его место в системе управления этой организации. Для этого изучаются: Положение о подразделении, действующие должностные инструкции, проводятся беседы с сотрудниками (при необходимости и с руководителем) с целью выявления работ (функций), выполняемых в подразделении, но не зафиксированных в действующем Положении о подразделении.
На втором этапе вам необходимо разработать схему принятия решений в выбранном вами подразделении, проанализировать ее и внести свои предложения по совершенствованию действующей схемы принятия ре¬шений.
Результатом анализа может служить новый (усовер¬шенствованный) вариант схемы принятия решений ва¬шего подразделения, а также предложения по корректи¬ровке должностных инструкций, перераспределению обязанностей сотрудников, сокращению либо расшире¬нию штатов и др.
Для выполнения исследования необходимо:
1) сформулировать цели и задачи конкретного подраз¬деления;
2) выявить и сформулировать перечень управленче¬ских решений, которые готовятся в данном под¬разделении;
3) построить действующие процедуры принятия реше¬ний, в подготовке которых вы принимаете непо¬средственное участие (не менее пяти процедур) и дать их описание (рис 2, табл. 2);
4) построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь процедур, действующих в данном подразделении (рис. 3);
5) разработать схему принятия решений в данном под¬разделении, проанализировать ее и дать неформаль¬ное описание, на основании которого внести свои предложения по совершенствованию системы упра¬вления подразделением (рис. 4). 
Ниже указываются правила для выполнения каждого из этих этапов.
Правила построения организационных процедур
Организационные процедуры определяются Положе¬нием об организации, инструкциями, приказами, распо¬ряжениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений. Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества до¬кументов, необходимых для его утверждения, и количе¬ства исполнителей может быть представлен в виде орга¬низационной процедуры.
При построении процедур используются следующие основные понятия.
1. Организационная операция — технологически нерас¬членимый процесс обработки экономической информа¬ции (документов), осуществляемый конкретным сотруд¬ником на рабочем месте.
Примерами операций являются: «утверждение (подпи¬сание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласо¬вание (визирование) документа», «утверждение сметы рас¬ходов», «утверждение финансового плана» и т.д.
2. Комплекс взаимосвязанных организационных опе¬раций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.
Примерами организационных процедур могут быть: «подготовка и утверждение отчета о выполненной ра¬боте». В данной процедуре участвуют сотрудники ап¬парата управления, которые готовят и оформляют от¬чет, руководители или их заместители, которые согла¬совывают отчет и руководители подразделений, утвер¬ждающие отчет.
Организационная процедура включает 3 элемента:
1. Схему организационной процедуры.
2. Описание организационной процедуры.
3. Перечень документов, действующих в организаци¬онной процедуре.
Рассмотрим их подробнее.
Схема организационной процедуры строится на основе изучения регламентирующей документации и сущест¬вующего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема, иллюстрирующая правила построения организационных процедур
Правило 1. Организационная операция (этап работы) на схеме изображается в виде прямоугольника, располо¬женного в разрезе осевой линии.
Правило 2. Наименование подразделения (исполните¬ли), выполняющего организационную операцию, пишет¬ся слева над осевой линией.
Правило 3. Документы, необходимые для выполнения организационной операции (документ № 1, № 2) изо¬бражаются в виде прямоугольников, расположенных в разрезе стрелок, входящих в прямоугольник, изобра¬жающий этап работы. Документы, извлекаемые из архи¬ва, обозначаются звездочкой (документ № 2).
Правило 4. Итог выполнения организационной опе¬рации также оформляется в виде документов, распо¬ложенных в разрезе стрелок, выходящих из прямо¬угольника изображающего этапы работы (документы № 1,2, 3).
Правило 5. Если в результате выполнения операции некоторые документы остаются у исполнителя, то они изображаются в виде прямоугольников, расположенных справа под осевой линией (это могут быть документы, отправляемые в архив, например документ № 3).
Описание организационной процедуры выполняется по следующей форме.

Таблица 1

В гр. 1 указываются порядковые номера выполняе¬мых организационных операций; в гр. 2 — наименова¬ния этапов работ и их подробное описание; в гр. 3 — документы, необходимые для выполнения данного этапа работы; в гр. 4 — исполнители, ответственные за подго¬товку данного этапа работы.
1. Пример построения действующей процедуры принятия решения
Процедура 1. (ПР-1). «Утверждение отчета о выпол¬ненной работе» (см. рис. 2).

по назначению

Рис. 2. Процедура принятия решений:
«Утверждение отчета о выполненной работе»

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 2):
Таблица 2

Окончание табл. 2

Перечень документов, действующих в процедуре:
№ Документа
1. План работы отдела — 1
2. Отчет о выполненной работе за прошлый период — 2
3. Текущая нормативно-справочная информация (данные для отчета) — 3
4. Инструкции по составлению отчета (действующая регламентирующая документация)  
— 4
5. Распоряжение начальника подразделения о составлении отчета — 5
6. Отчет о выполненной работе (требуемый) — 6

2. Построение функциональной блок-схемы принятия решений в подразделении
Схема принятия решений должна быть построена для того, чтобы обосновать состав решений, в подготовке которых принимает участие данное подразделение. Если все решения никак не связаны между собой, их можно готовить в любых разных подразделениях. Если решения взаимосвязаны (готовятся на основании одних и тех же документов), то эти связи можно проследить, построив блок-схему процесса принятия решений. Таким образом обосновать список решений, которые готовятся в данном подразделении, можно только построив функцио¬нальную блок-схему.
При построении функциональной блок-схемы ис¬пользуются следующие правила.
Указанные правила иллюстрирует рис. 3.

Рис. 3. Функциональная схема принятия управленческих решений в подразделении
Правило 1. Организационная процедура как элемент блок-схемы изображается в виде прямоугольника, в ко¬тором указывается ее наименование.
Правило 2. Все действующие в данном подразделении организационные процедуры изображаются на листе бу¬маги в виде прямоугольников в порядке возрастания:
номера процедуры и стрелки указывают взаимосвязи процедур.
Правило 3. Если для реализации процедуры требуют¬ся документы из внешних организаций, то в блок-схеме стрелкой указываются место входа внешнего документа и его наименование или номер.
Правило 4. Если в результате реализации процедуры выявляются документы, отправляемые во внешнюю ор¬ганизацию, то в блок-схеме стрелкой указывается место выхода документа и его наименование или номер.
3. Построение схемы принятия решений в подразделении
Схема принятия решений представляет собой струк¬турную «фотографию» всех процессов подготовки и при¬нятия управленческих решений, которые осуществляют¬ся в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова¬нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце¬дур, действующих в подразделении. В данном случае та¬ких процедур будет пять (столько, сколько вы выбрали для анализа), поэтому правомерно говорить о фрагменте схемы принятия решений.
Предположим, в подразделении согласно штатному расписанию существуют следующие должности:
1. Начальник отдела.
2. Заместитель начальника отдела.
3. Главный специалист.
4. Старший экономист.
5. Техник.
В порядке примера рассмотрим одну лишь процеду¬ру: «Утверждение отчета о выполненной работе». Тогда фрагмент схемы принятия решений в подразделении может быть представлен следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Принятие решений в подразделении (фрагмент)
4. Анализ схемы принятия решений и разработка предложений по совершенствованию управления в подразделении
На заключительном этапе необходимо произвести неформальную оценку управленческих процессов в под¬разделении. Обосновать, кто и как готовит и утверждает конкретные управленческие решения, какие документы необходимы для подготовки каждого решения, каковы уровни их подготовки и уровни окончательного утвер¬ждения решений.
Можно говорить о степени загруженности сотрудни¬ков и при необходимости внести предложения по пере¬распределению обязанностей. Полученный фактологиче¬ский материал позволяет судить о необходимости введе¬ния дополнительной штатной единицы, либо о ее сокра¬щении. В итоге можно дать оценку эффективности функ¬ционирования подразделения, определить пути наилуч¬шего достижения поставленных целей и грамотно исполь¬зовать методы мотивации сотрудников.
Все предложения должны быть отражены в разрабо¬танном новом варианте схемы принятия решений и долж¬ностных инструкций.
В заключении хочется отметить следующее. Освоение и практическое использование данного подхода поможет вам стать настоящими менеджерами - исследователями своей организации, облегчит поиск путей и методов ее совершенствования и в итоге поможет добиться устой¬чивого конкурентного преимущества.
Авторы искренне желают вам успехов в столь важном и не менее интересном творчестве.

ТЕСТЫ
Выберите правильные ответы:
1. Система управления — это:
1) совокупность действий, определяющих направле¬ние управленческой деятельности;
2) совокупность взаимосвязанных элементов в про¬странстве;
3) субъект управления организацией, имеющей ие¬рархическое строение.
2. Системный анализ - это:
1) конструктивное направление исследования про¬цессов управления;
2) совокупность методов и моделей, направленных на решение задач исследования организации;
3) методы изучения задач системы управления.
3. Комплексное исследование систем управления предполагает:
1) изучение условий и факторов деятельности системы;
2) изучение механизма функционирования системы;
3) изучение схемы управления системы.
4. Исследование систем управления как систем принятия решений осуществляется:
1) параметрическим исследованием;
2) экспертным методом;
3) организационным моделированием;
4) факторным анализом.
5. Глобальная цель функционирования - это:
1) цель всей организации;
2) цель отдельного структурного подразделения;
3) цель отдельного руководителя.
6. Критический путь сетевой модели — это:
1) самый длинный путь;
2) самый короткий путь.
7. Эффективность управления - это:
1) одни из итоговых характеристик управления;
2) соотношение результата управленческой деятель¬ности и затраченных ресурсов;
3) показатель деятельности отдельных исполнителей и руководителей.
8. Исследование организационных структур предполагает:
1) исследование функционального разделения труда;
2) исследование технологии принятия управленческих решений;
3) исследование состава и численности структурных подразделений на каждом уровне управления.
9. Проектирование систем управления осуществляется с целью:
1) анализа систем управления;
2) оптимизации систем управления;
3) изменения штатного расписания.
10. Проектирование управленческих решений необходимо в связи с:
1) совершенствованием организационной технологии;
2) исследованием целей организации;
3) мотивацией сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: По¬литехника, 1991.
3. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 1993.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ.1995.
5. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика,1993.
6. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА, 1996.
8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Poманов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 1995.
11. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1996.
12. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 1997.
13. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1998.
14. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.
15. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 1999.

 
Понравился ли Вам сайт
 

 

Яндекс цитирования

Союз образовательных сайтов

Рейтинг@Mail.ru

 

Home Главная Курсы по социологии Менеджмент в социальной сфере Исследование систем управления